为战略定位正名：为什么波特、特劳特还是错？.docVIP

为战略定位正名：特劳特、波特为什么还是错的？ ——裴中阳 “战略定位”术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且始终缺乏明确的定义阐述。 众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，艾·里斯与杰克·特劳特首创定位概念。随后，科特勒将定位引入营销领域。1980年，迈克尔·波特将定位引入战略领域，认为战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。 近年来，波特、特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。 上述批评可谓切中要害，但特劳特、波特及科特勒们仍局限于营销传播和运营策略层面，同样难以深层次回答和解决企业的战略方向问题。实际上，他们相互之间不过是“五十步笑百步”。 真正的战略定位一定要高于营销定位、产品定位；未必独树一帜、坚守不移，但一定高瞻远瞩、切实可行且与时俱进，如此才有可能解决企业扩张发展的方向问题。从营销推广、产品制造时代向战略管理时代的跃迁，当是除旧布新了。 一、战略定位必须提升到产业高度 西南航空因其卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。 从营销定位理论来剖析，西南航空的成功，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。从产品定位理论来解读，西南航空采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。 让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式呢？用低成本来解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗？ 公司创始人兼CEO凯勒尔有句话始终未被人们真正领会：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通；我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。 这就是说，西南航空对所处行业的理解及定义与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业。 说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务，也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终无法破解其低成本与长期盈利并举的秘诀！ 与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。 二、战略定位必须与时俱进 需要指出的是，特劳特、波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。 作为传统化学胶片产业的“鼻祖”和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代破产倒闭。 当然，波特也承认：战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。 但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。否则，低水平的价格战将永无止境。 1946年，本田宗一郎利用废弃军用物资开始生产初级的“机器脚踏车”，并于次年成功研制出第一台摩托车。1959年，本田摩托车首次参加TT大赛，并于1961年一举夺冠。同年，本田宗一郎顶住日本通产省的压力和阻挠，毅然进军汽车制造业。 1991年，84岁的本田宗一郎辞世了，但本田公司的产业边界仍在不断拓展之中。 2000年，本田公司推出世界上第一款用两条腿行走的机器人Asimo。 2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，研制载客7人的双引擎小型私人飞机。随后仅两年时间内，“本田空中思域”接受的订单即超过100架，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功。至此，本田宗一郎于1986年提出的“空中出租车”之梦随之成真。 本田公司的产业边界，从机动车（摩托车/汽车）制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。 三、战略定位的“三部曲” 经过多年的理论研究和实践探索，我们提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。 （一）产业边界 产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。 一般而言，确立产业边界有三大要点： 第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。 第二，通吃整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域（所谓品类）或环节往往也能成就大企业，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝