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企业集团会计控制实施情况研究【摘　要】本文以物资集团会计控制中的全面预算管理、资金集中管理和应收账款管理为具体切入点进行分析与研究，提出目前企业存在的问题。 【关键词】资金；全面预算；集中管理；应收账款 一、物资集团会计控制实施情况分析 （一）物资集团全面预算管理实施情况分析 全面预算管理作为企业经营管理的一部分，是将企业经营管理的业务流、现金流、信息流、人力资源流等有机整合，对企业财务管理活动事前预测、事中控制与事后分析相结合，基于预算又高于预算的一种管理模式。其作为比较成熟的财务管理控制手段，经过多年的发展与演变已成为物资集团经营管理链中不可或缺的部分。但同时预算管理“形式重于内容、编制重于分析”的问题日益突出，主要表现在以下方面: （1）预算的编制与应用较单纯。首先，预算管理重点工作多集中在编制上，在某种程度上仍然摆脱不了“增量预算”的痕迹。其次，预算涵盖的内容多注重财务收支等指标，与之相关的业务指标、评价指标得不到充分的反映。 （2）预算的编制缺少相关业务部门的参与和配合，预算属财务部门唱独角戏。 （3）预算编制方法较模式化，应用水平较低。物资集团一直普遍采用增量或减量编制预算，但随着经营形势的不断变化和改制的不断深入，这种预算编制方法己经很难适应需要。 （二）物资集团资金集中管理实施情况分析 物资集团在经营过程中每天都发生大量的资金流入、流出，加强资金管理控制，采用资金集中管理的模式，提高资金的使用效率，降低企业经营风险，成为关系到企业生死存亡的重大课题。 资金集中管理包括集权与分权的管理体制，涉及在企业集团内部所属各分公司是否有资金决策权、经营权。根据资金“三性”原则，经长期探索和实践，物资集团根据分公司的不同规模采用了财务结算中心这种资金集中管理的模式。这种资金管理模式具有以下特点： （1）集团内各成员企业都拥有自己的财务部门和独立的账号（通常是次级账号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权。 （2）集团总部对各成员企业的现金实施统一结算，并以企业集团的名义统一办理对外举债业务。 （3）各成员企业根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日多余的现金转入结算中心设立的专门账户，当各成员企业需要的现金超过定额时，必须事先向结算中心提出申请，只有审批通过后方可超额使用现金。 （三）物资集团应收账款管理实施情况分析 应收账款是指各类经济事项引起的企业对未来资产增加所具有的要求权，是企业对外销售商品、提供劳务等向受益单位或相关单位收取的款项。企业愿意持有应收账款的根本原因一是企业要适应激烈的市场竞争，就必须要给客户提供一定的信用优惠。二是销货和收款实际时间上的差异，这是由于结算过程所致的，而不是商业信用的本质所引起的。 物资集团应收账款管理方面存在的问题主要是以下方面： （1）缺乏有效的监督。一般情况下企业营销部门和客户直接接触，而大多营销部门只注重销售额或销售量，与财务、风险控制、法律事务等监督部门相互分离，因而未起到有效的监督作用。 （2）资金被无偿占用。大量客户拖欠货款支付时间，企业被无偿占用了流动资金并支付应由客户支付的资金成本，影响资金的使用效率，同时还导致销售税金的提前支付，造成企业经营风险的扩大和财务费用的增加。 （3）虚增了经营成果。根据收入确认准则，不管是否为赊销，均记人当期收入，账面利润已形成，但这并不表示未来的现金能完全流人企业，从而有可能虚增企业经营成果。 二、结论 本文通过以物资集团会计控制中全面预算管理、资金集中管理和应收账款管理的实施进行分析，结合相关文献理论，在改善企业会计控制方面大致可得出如下的结论： 企业应以严谨实用的会计控制理论作为指导，建立健全会计控制制度，加强全面预算管理执行结果的分析工作，注意总结经验教训，以此指导以后的工作，真正做到事前控制；资金管理应集权与分权相结合，以资金集中为主要管理形式，根据企业不同的情况选择最适合本企业的资金集中管理控制模式，实现资金运用利益最大化，加强应收账款管理，完善监控和分析环节，减少呆账坏账，确保货款的回笼率，加快资金的周转速度，降低企业的经营风险和财务风险，从而提升企业的竞争力。 在实际工作中更应重视现代管理手段下的会计控制管理创新，最大限度发挥会计控制在企业经营活动管理中的核心作用，以实现其预定的控制目标，规避在经营过程中各种潜在的风险和危机，为市场经济条件下的企业有效经营保驾护航。 在科学技术日益发展的二十一世纪，以计算机技术为基础的ERP等现代管理手段，整合了目前企业的先进内部控制管理思想，体现了高效、准确原则，为实现物流、资金流、信息流的共享和统一提供了条件，为企业会计控制管理的理论和实践提供了广阔的发展空间。