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[转帖](销售三人行)新品推广?低价利刃切开老市场 大 中 小　第1楼 虽然有人称“后来者居上”，但是一个新的产品，新的公司想要跻身一个业已成熟，而且强敌林立的市场，需要的不仅是优秀的产品，更重要的是有力的开山之斧…… 完整产品 整体进入 新产品进入成熟的行业市场，最好是完备的，完善的…… 孙：很荣幸，今天我们请来了刚刚就任ServGate中国区总经理的刘红涛先生，做我们“销售三人行”的栏目嘉宾。 刘：刚来到ServGate，我就面临了一个大问题。可以说以往的工作，我销售的一直都是主流产品，比如Cisco、IBM，而今天ServGate的产品在中国没有这么大的知名度，我要把这种新的产品推向市场，而这不是战术或销售技巧就能解决的问题。 赵：IT公司转型的时候都面临选择什么产品的问题，华夏今天选择了一个刚刚进入大陆的存储厂商，从产品方面是不错的，但是知名度没有那么高。 孙：你们都是选择了一个新的产品，但面对的却是“老”的行业，只不过角度不同，红涛是厂商，永志是集成商。按照“产品成长策略”的方式来看，你们应该做的主要是渗透市场和宣传产品的工作。 刘：如果我们做的事情都集中在市场可能是错的，但可以在不同的市场方向上对这个新产品整体做一个战略。我把这种战略叫做“完整产品整体进入”。所谓完整产品，就是核心产品加上外围产品和外延产品。 外围产品包括价格、售后服务、界面、故障和用户手册。外延产品包括包装方式，比如我们的产品都是从美国运来的，包装就要禁得住颠簸；代理商渠道，用户更多的是从渠道了解我们的产品，所以要对代理商培训；合作伙伴，比如在中国，如果我选择和华为合作，那就是把自己放在了和Cisco竞争的角度；以及市场活动和广告。 赵：“完整产品整体进入”是理论的东西，从实际来讲可能需要更具体的方法。 刘：具体方法是可以帮助形成战略，从而对整个市场形成进入的态势，比如最近我对ServGate做的几件事，第一，我们会考虑和知名企业合作，融合双方资源，提高我们的知名度和竞争优势；第二，在产品研发上多多考虑未来的产品发展趋势，更看重前景和下一轮的电信市场；第三，让客户能够使用、体验我们的产品。后面这两件事可能和number没关系，但是我在做市场，做这些和战略有关的东西是要致力于一个完整的产品。 孙：但这些都是战略方面的讨论，一种新产品进入市场还是要面临很多战术方面的困难。可能你制定了天衣无缝的战略，但是眼前的单子你怎么争取？这是战术的问题。 刘：单子还是要打，因为你等所有的东西都做好了再进入市场就太晚了，而且周期、成本都太高。 低价出手 稳字当先 真正制敌的杀手锏要在关键时刻出手才有威力…… 赵：说到战术，我想到“低价”策略。比如我们现在代理的存储产品，要以这个运营商作为一个链条，而各个省都是这个链条上的一个节点，厂商会选择低价战术进攻所有的case来打开这条链。 刘：这是很好的方法，因为新产品都是技术的创新，创新就会带来低价，用低价进入市场没错。 赵：策略是没错，但几仗打下来，竞争对手没有像我们预期那样败仗连连，反倒是让我感觉对方肯定请了什么高人，给予了指点，而且他们在有组织地在这个领域里对我们进行封杀。比如说最近的一个单子，我们选择了放低价，结果对方的价格比我们还低了许多。低价已经不像两个月前那样灵验了，不是我们的法宝了。 孙：那你要反省一下，为什么两个月前低价策略就有效，而现在不行了？ 赵：可以说前期采用低价策略的时候敌人的阵脚很乱，但是两个案子之后，对手就调整策略了，价格一次比一次低。我认为导致这样的局面是我们代理的这个存储厂商在战术层面上出了问题，第一，选择的Partner（渠道合作伙伴）能力不强，第二，厂商在早期Partner不强的时候就把法宝使出去了，第三，代理整体控制得不好，整个局面后来就变了。 孙：一个新的厂商，或者新的产品想进入这个运营商行业，除了低价，还要在行业里有right people。另外，可能还有一个原因，这个领先市场的存储厂商里都是台湾人当道，所以他们会很了解对手的老板，了解他的做法。 赵：这些都是原因，但是最重要的是，好武器也要找到好时机再用。 刘：用不好就会造成价格混乱，最后面临你今天的局面。但是从另外一个方面想，你现在已经能让竞争对手在价格上做出很大的让步，这已经从战术上升到了战略层面，用低价去改变业态的目的已经达到了。可以说华为的成功就是逼着Cisco在价格方面放低，但是历时要比这长得多。 赵：对，虽然对手这一轮的防守站赢了，但是他的利润已经再不能像以前那么高了，而且也会受到上面的压力，于是市场缩小，利润下滑，成本收缩。这种势均力敌的业态已经快发生了，但是我怀疑我所代理的这个厂商还能不能挺到那个时候。 低价冲击之下别有新机 当大家盯着一个同目标杀红了眼睛的时候