城商行微小金融组织架构模式探究——以包商银行为例.docVIP

城商行微小金融组织架构模式探究——以包商银行为例在经历几年高速增长后，中国经济于2012年初开始面临明显下行压力，在宏观经济收缩背景下，银行业整体所处外部环境更加严峻和复杂，而作为实现跨区域经营的城市商业银行，外部金融生态发生明显变化并在一定程度对其产生影响，一是经济紧缩导致企业经营难度加大，投资意愿不强，进而使银行风险控制难度加大；二是金融体制改革中，推进利率市场化和人民币国际化，要求城商行优化收入结构、客户结构，提升定价水平等；三是跨区域城商行在市场定位、客户及产品定位方面面临更为激烈的同业竞争；四是在我国部分地区经济下滑明显的形势下，监管力度将进一步加大，并把风险控制情况与市场准入挂钩，实施更严格的市场准入监管。 2012年7月上旬，包商银行部分专家委员会成员与该行战略部部分工作人员组成调研组，对区内几家分行进行了调研，调研重点之一，即跨区域前后微小金融组织管控模式的变化，调研团队收获了不少有价值的发现并得出相应的结论。本刊独家予以刊发以期对其他城商行相应问题的解决提供一定借鉴参考。 包商银行微小金融业务组织架构的形成和演变 第一阶段（2005～2007年）:初步搭建架构，强化准事业部管控模式阶段。这一阶段是按照银监会提出的六项机制要求，采取“封闭运行、单独管理、单独考核”的管控模式，组建队伍，完善体系。 2005年8月，包商银行制定了“以广大市民和小企业为核心客户，全力打造服务小企业的品牌银行，实现可持续发展”的经营战略。2006年1月成立了微小企业信贷部，并在零售业务部下设立了小企业贷款中心。在搭建架构同时，着重在以下方面进行能力建设：一是设计符合微小客户特点及事业部管控模式的业务框架及流程。二是打造以客户为中心的信贷文化。在“创造客户，创造市场”营销理念的引导下，通过召开“小企业金融产品推介会”、举办“金融服务进社区”等营销活动，组织信贷员主动走上街头，走向市场，与客户零距离接触，向客户营销自己的产品。三是建立一支独立高效的信贷队伍。为造就一大批微小信贷管理的专业人才，从人员准入入手，从4000多名应聘者中筛选出200多人进入培训。在培训方式上，引进IPC公司专家的“学徒制”，实行一对一的、手把手的培训，重视培养他们的分析、沟通技能和良好的职业素养。 第二阶段（2007～2008年）：建立垂直化管理体系，独立招聘、独立核算，对微小与小企业业务统一管理。 包商银行在基本具备了独立招聘、独立培训、独立设置机构、独立考核、专业化生产微贷产品的能力基础上，从2007年下半年开始，提出打造垂直化管理体系推进微小企业金融业务发展。 2008年4月，将微贷业务与小企业贷款业务纳入包商银行微小企业信贷部统一管理，重新明确了微、小企业贷款业务的客户群体和业务界限，并从组织体系、产品设置、风险定价、授权决策、运行模式、考核激励和资源配置等七个方面的进行了全面的重新梳理，强化了准事业部的运行和管理模式。一是明确授权，优化组织架构。微贷事业部采用了“总部管理岗—区域主管—主管—前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条。二是在人力资源管理和队伍建设上，实行独立招聘，建立科学的人才选拔、培训和评价体系。三是在风险管理模式上，建立适应微小客户生存和发展环境的风险识别、评价和处置机制。四是在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激励。五是实行独立核算。 第三阶段（2009～2011年）:细分客户、明确业务边界并优化组织管控模式阶段。这一阶段改革的思路是：分离小企业业务，提升专业化水平，简化流程、岗位设计扁平化，激励约束机制科学有效。 2009年，包商银行根据业务发展需要，以客户细分为基础，将原来的微小企业金融部进一步细分为微小企业金融部和小企业金融部，分别服务于贷款100万元（含100万元）以下的微小企业和贷款100万元至500万元（含500万元）的小企业，初步建立起与市场需求相适应的组织架构，提高了市场敏感性，而且为包商银行打造“客户导向”的商业模式提供了体制和机制保障。 微小企业金融部下设了微贷业务中心、批量业务中心、农贷业务中心、培训研发中心和综合管理中心。 在岗位设计、流程设计和管理控制上，以“尽可能降低交易成本、尽可能提高生产效率、合理管控风险”为原则；在考核激励方面，微小企业金融事业部所属信贷人员绩效，全部由事业部独立考评、单独兑现。对微小企业信贷人员的绩效考核在管理、操作和内控等不同岗位上有所区别，突出“数量、增量和效率”指标，把绩效考核权重在“数量和额度、新增和现有、质量和效率”三个层面上进行分配，同时，自治区外经济发达地区的分行在单笔权重系数上进行调整。 第四阶段（2012年初至今）:基于外部环境变化和内部业务模式优化及管理效率提升的要求，进一步调整组织管控模式，增强总行部门、分行