中国企业如何制定战略20110419.doc

中国企业如何定战略 运营效益（operational effectiveness）不等于战略（strategy） 创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。 企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼有。 各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千运营活动带来的。这些活动都是为了研发、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择那些运营活动，以及如何实施这些活动。因此，运营活动就是竞争优势的基本单位。 运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。 生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。 运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能够在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。 战略：有赖于独特的运营活动 竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。 战略定位的基点： 定位可以基于提供某个子类产品或服务，称为基于品类的定位（variety-based positioning），因为这是基于产品或服务的选择而不是基于客户细分进行战略定位。 第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求，称为基于需求的定位（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立； 第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性，称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。 定位的目的和结果，是实现某个领域的主导权，从而在市场中称为顾客心智的首选。 无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而设计的内部运营活动与之配套。 可持续的战略定位需做取舍 “定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足”不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为某领域首选并赢得光环效应，是定位的最终目的。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变。 不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。 定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。 战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做那些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。 配称推动竞争优势和可持续性 定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。 配称（fit）是竞争优势的核心。 配称有三类： 第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。 第二层面的配称是指活动之间相互加强。 第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化(optimization of effort)。各项活动之间的协