华龙成本制胜战略.docVIP

华龙的成本制胜战略案例 《中国财经报》1999年7月15日报道，1998年，由于受金融危机的猛烈冲击，许多纺织企业再一次陷入困境。然而，也就是在这一年，山东华龙纺织集团实现工业总产值2.4亿元，利税1625万元，其中税金比上一年增加了900万元。奥妙何在？总经理丁宏制一语中的：“采取多种办法，开源与节流并举，实行成本取胜战略。” 优选材料——控制原料采购成本。他们成立了购进物资价格咨询定价小组和质量把关小组，制定了“关于强化物资购进价格和质量管理规定”等一系列制度，对所有的购进物资进行购前价格咨询和购后价格、质量把关；使采购权、定价权、审核权、把关权四权分离。通过对5600多种供应物资理顺供应渠道，并由多家供货单位参加竞标的办法，使各种原材料。配件器件的价格比上年平均降低了15％，为公司一年减少支出369万元。 伤筋动骨——降低产品生产费用。为了切实降低生产费用，公司本着谁消耗、谁降耗的原则在230多道工序上配齐了计量器具，使各项消耗指标得到了准确的计量，层层分解到车间、班组、工序和个人。为充分发挥利益杠杆的激励作用，对职工收入实行“伤筋动骨”法，即拿出工资额的30％来专项考核成本。通过这些措施，全年吨沙耗原材料同比降低了7.8kg，节约各项生产开支256万元。 连环堵漏—截住浪费的源头。公司为了全面堵住浪费的源头，将市场机制引入了企业，实行厂内银行制。他们确立30多个部门、分厂为内部相对独立核算单位，各单位相互之间及与公司之间的一切业务往来，都以内部支票的形式运转，自计收支，自负盈亏。针对企业存在的跑、冒、滴漏现象，公司向职工“集智问计”，鼓励职工积极对现有设备技术攻关，攻克了大批高消耗难题。 分钟效率——减少单位成本工资。劳动效率越高，分摊到产品单位成本上的数量就随之减少。所以说，抓效率就是抓成本。公司推行了分钟效率管理法，即推算出每工种每分钟的生产效率，然后停台时间也用分钟来计算，使每名挡车工思想不敢麻痹，工作不敢懈怠，努力向新的目标攀登。 讨论题： 该公司如何控制采购成本？ 该公司如何降低材料费用？ 该公司如何堵住浪费源头？ 降低材料费用，还有哪些办法？