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企业执行力提升;提纲;微软总裁比尔·盖茨坦言:微软在未来十年内 所面临的挑战就是执行力。 IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功的企业 和管理者应该具备三个基本特征，即明确的 业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力 ; 什么是执行力?;案例：好战略，执行起来为什么这样难 ;但一切并不是张剑峰想像的顺利，问题很快浮现出来。研发部员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持跟不上。研发部老总郑书同抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。” 研发部提出的问题引起了张剑峰重视，立即召集郑书同和采购部老总何永强开会。原来，为了达到董事长降低库存量要求，采购部今年采购计划是下小订单。不过今年元器件供求市场发生了变化，对万奇下小订单，国外供应商根本不予理睬。采购部没有及时跟进，延误了元器件购买，最后不得不转向国内供应商。国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。 ;张剑峰要求采购部何永强与国产供应商协调，增强技术支持力度。同时要求他确认，国外供应商需要多大订单才肯供货。 经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很不错，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为万奇各个部门沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此张剑峰组织公司中层参加了一个增强协作的拓展培训,但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。 直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部许傲也给张剑峰打来了告急电话，目前连1/5的销售任务都没完成。 接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。 ;何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司核心部门。但刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。 当晚走出刘总家门的时候，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么却是越走越远呢？ ;执行力的重要性;构成执行力的核心流程;构成执行力的核心流程 ;执行力不佳的原因;执行力不佳的原因;执行力不佳的原因;案例:麦当劳供应链管理;实施全程监控 ;种植过程严格遵循GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP（危机分析关键控制点系统），对农药使用严格规定，农药名称/生产厂家/喷施浓度/次数/停药期明确规定和记录。工厂在原料接收时发现异物和农残超标立即退货。 麦当劳《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短时间有效找到每一片菜的来源并及时解决;在生菜生产工厂，实行药品企业苛刻要求——GMP生产规范。麦当劳生菜供应商，进入车间前，要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，像即将进入手术室的外科医生，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋（全身被风吹），最后进入消毒池，之后才能够进入车间。 牛肉要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度被冷冻，整个物流过程中全程保鲜;麦当劳每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉彻底加热到这个温度，达到肉质安全，锁住肉汁和营养。 在牛肉加工车间，工人在7~10摄氏度环境下工作，每隔半小时洗一次手，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就立即被金属探测器检出并剔除。 经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服务员做成汉堡。;奢侈的食物浪费;严苛要求对麦当劳流程管理是极高考验，在每个麦当劳餐厅厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常时间，外圈是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午4点被摆上服务员身后货柜时，会有一个有颜色时间牌放在它后面，到了这个时???牌规定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们下一个地点将是垃圾桶。 缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，时间要求在60秒之内完成。;从60秒到30分钟，厨师们要对各个时段的各种产品需求量有个明确判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个