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银行卡业务的价值链分析 [摘要]本文运用价值链理论分析了银行卡业务的内部运行机制及外部联系，指出了银行卡在业务流程、受理环境、客户管理、竞争优势获得等方面存在的问题，并有针对性地提出解决策略。 [关键词]银行卡；价值链；现金渗透率；差异化战略 在银行业发达的市场，银行卡是银行业的重要利润来源之一。鉴于银行卡业务具有潜在的巨大利润空间，各中资银行均将其列为业务发展重点。今年6月，银监会启动向外资法人银行开放银行卡业务的具体操作程序。为了抢占市场，新一轮的发卡竞赛再次掀起。但是，在发卡量迅速增长的同时，我国银行卡业务迟迟未能实现整体盈利。 本文拟运用价值链分析法将银行卡业务分解为若干战略性相关且具有相对独立性的价值活动，通过对它们的单独和组合分析及评价，发现其间存在的问题及其产生的根源，为发卡行制定正确的竞争策略提供一种思路。 一、内部价值链分析及应用 内部价值链是价值链分析的基点。若把银行卡业务的整个流程看作一个系统，业务流程的各个环节，如产品开发、宣传、营销，卡制作、邮寄，信用控制、资金清算、追收欠款等，就是组成该系统的子系统。产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。任何一个环节都完成一项或几项作业，使产品或服务在内部传递，创造出使用价值，并实现价值的逐步积累与转移。通过内部价值链分析能够发现银行卡业务在业务流程方面的缺陷。 近年来，各行纷纷改分散经营的银行卡管理方式为集中经营的模式，成立卡中心，对银行卡业务中的部分环节进行集中处理。业务的集中处理能给银行带来客户资源共享、节约成本等好处。但是，过度集中延长了业务的传递时间，降低了业务的处理效率。目前采用集中经营模式的四大国有商业银行的发卡周期都在一个月以上。 为缩减业务的周转时间，中资银行应根据客户的规模以及组成价值链的各环节的性质，对不同的业务采用不同的管理模式。比如，打卡业务宜采用集中的模式，而信用控制、追缴欠款则应采用分散管理的模式。同样都是打卡、发卡业务，对于四大国有商业银行而言，就应改变现在的由一个卡中心制卡、发卡的模式，在全国范围内划分几大区域，在各个区域分设卡中心，承担制发卡工作。而对于规模较小的地方性银行，则可以采用只设置一个发卡中心的模式。 二、纵向价值链分析及应用 我国银行卡产业经过十几年的培育和发展，已经初步形成了由发卡机构、收单机构、清算组织、第三方、相关产品和技术供应商等市场主体构成的产业链。把银行卡的最终使用者——客户包括进来，则形成了银行卡业务的纵向价值链。通过纵向价值链分析，能够发现在发卡机构与其它市场参与者的联系中存在的问题。1、受理市场方面 通常情况下，商户普及率和银行卡现金渗透率（即持卡消费占社会商品零售总额的比例）是衡量用卡环境成熟度的主要指标。央行数据显示，截至2006年底，全国可以受理银行卡的特约商户为52.1万家，POS机具81.8万台，ATM机10.4万台，远远低于发达国家水平，导致许多持卡人在日常消费中没法刷卡消费。这也是我国银行卡现金渗透率低于发达国家的主要原因。 为使我国银行卡行业快速发展，尽早实现整体盈利，培育完善的受理市场必不可少。为此，发卡机构应在考虑自身利益的同时，注意保障特约商户的权益，以便顺利签约更多特约商户。此外，发卡机构应增设POS机和ATM机，从而达到为持卡人创造一个良好的用卡环境的目的。　 2、客户管理方面 目前，我国的各家发卡行对客户的管理还处于比较简单的阶段。一般是在发卡时，根据客户的收入进行分类，并据此确定授信额度；在账户管理过程中，根据客户交易情况进行资金清算，并追缴欠款。这已经不能满足银行卡业务进一步发展的需要。 银行卡业务的核心竞争力是其庞大的核心客户群以及对这个庞大的客户群深入分析和运用的能力。发卡行应根据客户的职业、年龄、行业、地理区域对其进行多层次分类，并在此基础上进行客户盈利能力分析，以系统审视与向这些客户提供产品和服务有关的业务活动，并削减那些在客户看来并不产生增值的业务活动。这样可以在提高消费者剩余的同时，提高银行的成本收益比率。 三、横向价值链分析及应用 同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系主要表现为竞争关系。只有通过提供独特的、无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出。横向价值链分析可以帮助发卡行明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。 发卡行竞争优势的取得主要基于两个战略，即低成本战略和差异化战略。现在银行卡的成本压缩空间越来越小，各家中资银行纷纷采用差异化战略，不断开发具有不同功能的银行卡。但是，差异化产品并未真正形成竞争优势。在推销新卡的过程中，各家银行为使发卡量迅速增加，往往把发卡任务分配