第八_企业的竞争战略.pptVIP

企业的竞争战略;学习目标;本章框架;8.1 竞争战略的基本类型;8.1 竞争战略的基本类型;8.1 竞争战略的基本类型;8.1 竞争战略的基本类型;8.1 竞争战略的基本类型;8.1 竞争战略的基本类型;竞争战略;8.1 竞争战略的基本类型;成本领先战略;成本领先战略的含义;成本领先战略的特点 成本领先战略的优点;成本领先战略的缺点;低成本优势的实现途径;成本领先战略的适用条件 ;案例 格兰仕的成本领先战略 ;成本领先战略 低投入成本 1、低劳动力成本。格兰仕实行三班制，格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 2、低制造成本。在土地使用成本、水电费、劳动生产率等等方面，与欧美、日韩企业相比，格兰仕也具有极大的成本优势。;规模效应 格兰仕一直拼命扩大生产规模， 以摊薄各种成本，追求规模经济效益。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。2000年，格兰仕在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企业来讲，2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。 ;节约开支 在营销宣传方面， 格兰仕一直避免家电行业中常见的不惜投入巨资大做(电视)广告宣传的高成本行为，而是采用投入少、实效大的广告形式(如承包专栏广告等)，并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。 ;低价策略 由于具有成本优势，格兰仕多次运用量-本-利分析技术确定其产品价格及历次降价的幅度，采用低价策略压制对手。 格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对手做100万的量保本时，格兰仕就做150万的量保本。如：1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时，它们保本点定为200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均在150万台以下。1998年，当其目标产销量为400万台时，便将其保本点定在300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。 格兰仕就是靠大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势， 以此来排挤竞争对手，一步步走向微波炉市场的垄断者。 ;差异化战略;差异领先战略的基本特征 ;差异化战略的优点 ;产品差异化战略的缺点 ;差异化战略的适用条件 ;差异化优势的实现途径 内在因素的差异化 产品内在因素的差异化是指在技术性能、质量、功能、质地等方面使产品富有差异化的特色优势，能在行业竞争中处于有力的竞争地位。产品内在因素的差异化要通过一定的监测或使用手段才能作出判断，如高性能的机器设备、高质量的药品、功能先进的仪器仪表等必须经过使用或监测才能确定其差异化优势。 ;外在因素的差异化 产品外在因素的差异化是指在产品形象、定价、商标、包装、销售渠道、促销手段等方面使产品具有差异化优势。 服务的差异化;案例 把生意做成文化 ;遭受冷遇 在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。 ;做成文化 雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化——饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。 雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖啡“炸弹”，以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。 ;世界时尚 二战