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XX集团人力资源部人才梯队建设实施方案 一、人才梯队建设实施背景 2 （一）A集团现状及发展战略 2 （二）集团人才结构现状及特点 2 （三）人才梯队建设实施难点 3 二、人才梯队建设实施目标及要求 4 （一）总体目标 4 （二）具体目标 4 三、人才梯队建设实施的组织与分工 4 （一）人力资源部门与非人力资源部门 4 （二）集团总部与所属公司 4 四、中期人才梯队建设实施步骤 5 五、后备人才梯队的重塑与更新 5 （一）人才梯队选拔范围 5 （二）人才甄选条件 6 （三）后备人才选拔程序 6 （四）评估与确定培养对象 7 （五）后备人才库的更新 7 参考资料： 8 1、A集团素质模型 8 2、素质测评工具 8 3、能力业绩二维表：上级领导评价 9 六、人才培养体系的实施 9 （一）人才培养机制 9 （二）人才培养实施方式 10 参考资料： 11 1、员工发展的面谈与计划 11 2、针对性的发展课程 11 （三）人才培养的过程管控 11 （四）后备人才的培养效果评估 12 七、人才使用及保留激励体系 13 （一）后备人才的使用 13 （二）后备人才的保留激励 13 附：《干部梯队建设实施策略》 14 一、人才梯队建设实施背景 （一）A集团现状及发展战略 A集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，项目开发遍及全国10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。胸怀“百年地产，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质服务等核心竞争力，A集团正稳步推进“依托大重庆，挺进长三角, 开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力。 （二）集团人才结构现状及特点 A集团目前在岗员工4700人，管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人。 1、管理人员构成情况： 小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足， （1）房地产企业是知识密集型的企业，目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论层次。 （2）公司正处于飞速发展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%，这将影响战略发展的动力源泉。 （3）管理人员中工龄超过3年的仅占26%，说明我们应进一步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的A集团人愿意留在A集团工作。 2、后备人才库现状： 2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了A集团人才梯队搭建的体系，制定了梯队建设的实施策略，规范了各项运行保障机制，从集团、公司和部门层面，分系统制定了多项具体措施，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级后备人才库（即核心管理岗位）有92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有102人次，所属公司四级后备人才库（基层管理岗位）有170人次。 （三）人才梯队建设实施难点 1、集团战略扩张带来人才压力，可持续发展需要对人才内在要求不断增加，行业的竞争加剧了人才需求的竞争。 2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很显著。 3、对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。 4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建设成果的评价。 二、人才梯队建设实施目标及要求 （一）总体目标 加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求；有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。 （二）具体目标 引进行业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值。三到五年内达成以下目标： 1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者; 2、产品系统储备3—4名项目带头人; 3、销售系统储备2—3名高级管理人才; 4、管理系统储备2—3名高级管理人才; 5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生； 6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%。 三、人才梯队建设实施的组织与分工 （一）人力资源部门与非人力资源部门 1、人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象