谷歌风投产品冲刺法：在产品工作中，需要的是一场高效的脑暴.docVIP

　　谷歌风投产品冲刺法：在产品工作中，需要的是一场高效的脑暴 不管何种模式我们在借鉴参考时，都应恰当的将其改造为最适合自己团队属性的讨论模式，而非生搬硬套，毕竟效率才是第一位的，希望本文能够给大家带来一点小小的帮助，仅供参考。 对于头脑风暴这四个字，相信产品们都不会感到陌生，这几乎是各大公司进行创意讨论时最高频使用的套路之一。但事实上，有不少人并不太认同这样的讨论模式，以致大家总会私底下抱怨： “我觉得脑暴简直就是浪费时间。” 这是真的，因为多数时候我们恐怕是进行了一场假的脑暴。一般都是领导挥挥手说： “来，我们到会议室脑暴一下。” 然后一群人坐进会议室开始冥思苦想，场面往往两极分化，一种是大家七嘴八舌的发表意见，交流热烈却毫无秩序，另一种则是只有寥寥无几的人在谈论自己的观点，剩余者扮演沉默的大多数，结局则往往是相似的，耗费了半天时间仍然毫无建树。 为什么会这样呢？深入了解过脑暴操作流程的人很容易看出其中端倪，这种讨论已经完全抛开了脑暴的规则。坦白来说，通用型的脑暴方法对主持人和参与者的要求都比较高，在与会人员未达标的情况下，讨论过程中极其容易发生各种意外让一切努力都变成徒劳，主要是以下几个问题： 1、决策者起反作用 脑暴顺利进行的一个重要前提是：讨论小组成员能够处于一个平等交流的氛围中自由发表意见。因此有的脑暴会刻意剔除决策者，以免与会人员无法充分放松。但多数情况下这种做法并不现实，出于对项目的把控和效率的监测，90%的情况下决策者都会参与脑暴，而当决策者加入时有的成员会不由自主的开始揣测决策者的偏好，觉得自己观点没有足够的好便不轻易开口，无形中给自己的思维加上了枷锁，偏离了脑暴的初衷。 2、想法过于发散 虽然头脑风暴尽量限定了明确的议题供与会者讨论，但基于任意思考的原则，会议中难免还是有不少离题万里的想法出现，这在一定程度上给其他与会人员带来了负面的影响，让他们觉得焦虑甚至是恼怒。 3、并非人人适合脑暴 在脑暴中我们发现一些性格外向型、沟通能力较强的与会人员，往往会输出最多的想法，而相反一些天性内向的人，则是我们前面提到的那些“沉默的大多数”，他们是没有想法吗？并不是。他们只是不擅长向大众口述自己的观点。除此之外还有一种人在脑暴中也处于劣势，这类人更乐于独立思考去获得灵感，而嘈杂的脑暴往往会让他们觉得思路被打断。 综上所述，很多时候并不是大家不想真脑暴，而是真脑暴的合理性确实令人存疑，操作难度也较高，现在，是时候帮脑暴改头换面了。这一点，谷歌风投的产品冲刺法非常具有参考意义，我们不妨来看看他们是怎么做的。 谷歌风投的产品冲刺法 准备阶段： 1、让决策者充分参与讨论 首先明确项目决策者必须充分参与到讨论中来，任何脱离决策者的讨论都是无意义的，因为最终把控项目方向统筹落地执行的人都是决策者，没有他的首肯也许会议一开始的讨论方向就是错误的，等到输出结果时难免会被全盘否定。 也许会有人会产生疑惑，为什么上文说到决策者的存在很容易降低脑暴的效率，而现在又主张让决策者充分参与讨论，事实上二者间有着微妙的差异。在谷歌的产品冲刺法则中并不鼓励与会者无边界的发散思维，而是要求大家明确的依照决策者确认的目标和问题去进行思考，里面涵括了决策者的评判标准，这样与会者才不会在一个模糊不清的准则里徘徊。 2、选出合适的引导者 引导者即主持人，选择标准和脑暴有类同之处，这个角色需要在会议中始终保持中立的角色，应尽量选择和项目组成员无关联的人去担任，当然这并非是强制性条件，但一定要注意引导者和决策者不能是同一人，作为活动的引导者，候选人最好具备丰富的会议组织经验，能够有效的控制时间和组织谈话，在必要时对讨论要点作出总结，并做好随时记录的准备。 3、保障团队成员的多样化 从产品研发、上线到实际的运营推广，这其中的每个程序都是环环相扣的，无论我们是在为哪个环节的事宜作讨论都该充分考虑其他环节负责人的意见并汲取他们的建议来完善方案，因此团队中最好能够涵括以下人员： 营销人员：确定产品对外传播的信息内容 客服人员：与用户接触最密切，可反馈第一线的用户意见 技术人员：充分了解产品架构及核心功能 设计人员：负责设计公司产品，包括外观和功能 反对人员：逻辑清晰，善于持反对观点的人（可为问题拓展出全新视角） 注：涵括决策者和引导者在内，建议团队人员数量不要超过7个，这是经过反复测试后最高效的团队结构。 4、准备好白板、计时器、便利贴、笔、圆点标签 白板：用于记录最核心的信息，并且强调会议的主题，确保整个讨论过程能够始终围绕议题进行，避免过分的发散。 计时器：协助引导者来把控会议的节奏，让与会人员始终保持紧凑感。 便利贴笔：用于绘图和书写思路，帮助与会者更好的独立思考，输出想法。 圆点标签：用以投票作出选择和决策 执行阶段： 1、从结果出发，设立目标 注意，如果决策者从一