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　　链管理之扫把理论 供应链上面如果没有一个箍，来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化，就没有办法发挥其应有的效能，会落得两头不是，事倍功半。 扫把理论针对的问题，是如何解决产品的制式化和客户化、制程的效率化和弹性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于订单交付的大量化和批次化等各式各样结构上相悖而又不得不同时存在的供应链设计问题。 以产品多元化为例。随着产业经济规模的发展、客户要求的提高，企业经理人往往面临越来越多的客户化、差异化的要求。对这些非制式产品的供应，到底该用什么方式来完成？是从供应商那儿就改造？还是在自己工厂内生产？还是在进了成品仓库后再组合？还是在给客户发货前改装？这个决定要是没想透，就先贸然答应客户无限制的要求，再没头没脑的要求生产部门就范，往往会造成公司整体成本上升，但又不能满足客户需求的困境。很可惜的，把这个问题想透的组织不多，大部分的情况，总是市场销售部门不断地在引进新构思而供应生产部门不断地在限制变化，吵吵闹闹中，忘了取得平衡的关键在哪里。 同样的现象，存在于工厂和仓库应该怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的产品应该如何匹配？何处生产？何处存货？等等挑战。看起来好像风马牛不相及，但其实都跟供应链设计有关，都是一个分分合合、推推拉拉的结构性问题。解决这些问题，不能从单一的部门效率最大化来看，一定得从整体公司供应效益最优化去思考，这也就是扫把理论的意义。 扫把理论说的是，供应链的上游，如采购、生产、运输等环节，着重点是效率化、大量化和标准化，如此才能发挥最大的效益。犹如个扫把柄，要结实才能使力。供应链的下游，如仓库、配送、客服等部门，着重点是弹性、迅速、小规模服务，如此才能满足客户的需求。犹如扫把的鬃毛要松软，才能接触到地面的每一个角落，扩大效果。而最重要的，是这把柄和鬃毛之间，要有一个箍，把这两种不同的材料结合在一起，变成一个扫把。没有箍则不成扫把，顶多是一根竹竿，或是一束鬃，扫不了地。同样的，供应链上面如果没有一个箍，来协调平衡上游的效率化标准化和下游的弹性化客户化，就没有办法发挥其应有的效能，会落得两头不是，事倍功半。 扫把的箍好懂，供应链上的箍又是什么呢？它基本上是一个缓冲，一个多出来的程序，一个汇集点。以实体来讲，可能是一个库存点、一个加工制程、一个时间段，或一个网站。在它的上游，供应链运作得以发挥低成本的规模效应，在它的下游，有计划的弹性和多元化也能满足客户的要求。 供应链上的箍，具体应用了三种不同的功能，来达到转化上下游之间冲突的目的。一为延迟（Postpone），指的是没搞清楚你究竟要供应什么东西前，不要急着把产品做出来；二为模组化（Modulate），指的是利用制程、产品设计上的共同模块，来减少多品种切换时的变更成本；三为同步化（Synchronize），指的是利用聚合众多客户化因子的时间或空间，来达成经济规模，以利上游运作的效率。 好！我想我已经成功地，把你搞得越看越迷糊了，这就举几个例子说给你听，自会豁然开朗的。模组化的苹果iPhone iPhone成为全球爱疯的产品，有很多原因，其中一个最重要的，是它满足了客户差异化的需求。全世界没有两个iPhone是一样的，虽然外表看起来没分别，但每个人下载的小程式软件各有不同，是个完全个性化的产品。 我们来看看它是如何取得效率化和客户化平衡的。iPhone的硬件有一定的规格，虽然在外形和功能上有些许的不同，但基本上你是没什么选择的。这些制式化的设计，让它得以从采购、生产、运输，甚至销售网路等供应链上游的各个环节上，取得大量化的规模效应，进而压低成本，缩短交货时间。这是扫把上端的把柄，由不得你动的。想一想，你可不可能走进一家苹果加盟店，告诉店员你要订100个不同颜色外壳的iPhone来送给员工，而不被轰出来？规格化是他们利润的命脉呀，碰不得的。 第3页高明的是，苹果聪明地建立了一个小程序软件的平台，让开发商能有利可图的、不断开发新的程序以满足客户对个性化的需求，而不会去找他们去要不同颜色的外壳！这些小程序是什么？是扫把的鬃毛，柔软而茂盛。没了这一层，iPhone充其量也不过是一个新潮一点的传统。 苹果的箍，就是它在的网路上的App.Store.这个平台上，苹果提供了软件开发商和消费者便利地将个性化因子上下载的功能，完美地结合把柄和鬃毛之间的轨道。它的角色是模组化，在硬件和本机运作系统中，预先设定了一些模块规则，开发商只要符合这些基本原则，一个iPhone可以变成、影音、游戏机等各种不同的机器，而不会影响到上游供应链的成本。 模组化的箍，运用在我们工作中，可以衍生到将产品的结构/制程分解为几个模块，改换产品时只需更换部分部件即可，或者有如在主生产线上加装多种包装形态，让上游只投入一种料，下游就可以生产出多种不同包装。 苹果前CEO乔布斯，曾