浙江省中职创业教程第二章 第二节 打造优秀的创业团队.ppt

狼性文化 狼性文化的内涵 团队 或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命？在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。 　　应该说，华为转型来自企业内外的双向压力。 在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。 　　在中国“入世”5周年之后，中国企业进入了全方位的国际化竞争，在这个节点上，反思狼性文化实际上是在寻找中国优秀企业的文化基因。 　 高强(化名)是华为深圳总部研发系的一名内部员工，虽然已入职两年，但他认为自己在华为还只能算是新人。　　每天5点多起床，跑步，出操，然后上课，看讲述华为成长历史和企业文化的DVD，“集体住员工宿舍，不许回家。”高强说。两周的军训分为二节，先是一周的“一营培训”，“公司为什么会定一营这名字，说实话我们也不清楚，可能老板是军人吧”，内容是常识性地了解公司的产品和设备。再是两天的“三营培训”，其中有针对研发人员的开发流程讲解，以及华为办公自动化平台的使用，“因为我们的办公自动化平台比较复杂，肯定要经过培训才会用的”，培训结束还要考试。两周的军训，让高强感觉特别自豪，“华为是一家很有斗志、韧性很强的企业，胜不骄，败不馁，大家团结一致，好像没有不能完成的任务似的。”最让高强自豪的是，与中国人生活息息相关的手机短信和彩铃，有90%左右的都是通过华为的设备转发。　　任正非有一个在业界广为流传的管理思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。“任总是一个非常低调的人，头脑清楚，情商很好，可能你拿的工资不会是最高的，但他能让你的潜力发挥到100%。”高强对任正非充满崇拜。 　　2006年7月21日，就在胡新宇猝死63天后，华为内刊《华为人报》在头版头条刊发题为《天道酬勤》的专稿，文中写道：“世间难管理的是工业，而工业中最难管理的又是电子信息产业，淘汰更无情，后退就意味着消亡。华为由于幼稚，不幸地进入信息产业，又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。华为不战则亡，不奋斗就没有出路。”　　每一个新员工在接受完军训后，才能到所在的部门上班，在3个月的试用期里，他们将由导师带领，导师一般是在华为工作两三年以上的业务骨干，“导师就像是你的保姆，又像是部队里带兵，人力资源问题、租房等生活问题、技术问题，什么都可以咨询导师，所有这些问题导师都必须毫无保留地回答，这是华为不成文的规定。”　　 团队定义 哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标、计划对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下： 　 3个月试用期结束后，将会有一场答辩，答辩组由相关领导、部门主管、业务骨干和导师组成，“在房间里一个一个进去，面对面，他们提问，你回答，然后打分，最后决定你能不能转正。”高强说。打分有ABCD四个等级，A是“杰出”，B是“良好”，C是“正常”，D是“待改进”。C以上都能转正，A可能会加一次薪，D则还有一次留待观察的机会，否则将被辞退。“ABCD是衡量你很多东西的一个指标，以后的加薪、年终奖都是跟着这些表现来走的”。 　 张锐完成军训，才刚刚开始一个月的试用期，便在屡次抱怨“压力大”想辞职后，选择了在楼道中自缢。“那3个月是挺难熬的，哪怕你以前是做软件或其他的，进了新的通信领域，就会什么都不懂。试用期完了被辞退的不多，大家一进来都在竞争，都在主动学东西。”高强解释。 团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的、具有不同技能的、按照一定规则组合的个体组成的工作群体。 团队是由一群相互独立并具有不同专业知识和技能的个体组成的，去完成共同目标的组织。 成功的团队的特征 成功团队的特征 清晰的 目 标 一致的承 诺 良好的沟 通 相关的技 能 相互的信 任 谈判技能 内部支持 恰当的领 导 外部支持 成功团队发展的四个阶段 表现期 共识期 风暴期 形成期 认识成员