沟通上的挑战.pptVIP

責任義務 一開始，加籍經理發現銀行內部完全缺乏責任義務，高階經理在非匿名 的委員會中幾乎不會做決定。並且當某個計畫獲得公司資源後，也沒有 人會去查核這項計畫是否達到預定效果，在同意和執行新的計畫之前， 幾乎沒有做出任何分析結果。 ? 為了提高分析水準，加拿大人採取第一個措施，是使用他們所稱的「商 業報告」。剛開始，僅僅是向墨籍經理說明要如何提供加籍經理所需分 析內容就十分不容易。若給墨籍經理一個參考架構，他們的報告就會受 到侷限。 ? 有些墨籍經理覺得商業報告實在太麻煩，而且商業報告會抑制一些不錯 的想法。一位經理談道：「這種方法讓人有點受不了，在這裡的某些人 讓你覺得，似乎你要去洗澡也該打份商業報告。」? * 公司責任 改組後的組織結構加深了職責系統施行的複雜度，高階管理層發 現，銀行中不同功能部門有業務重疊的現象。 ? 產品小組負責開發並配銷他們的產品，每個產品小組的績效評估 ，是依據各小組的銷售狀況。在組織重組初期，產品小組不再負 責產品銷售，只負責設計，而分行變成負責聯繫所有客戶的傳遞 網絡。 在進行組織結構調整時，也必須考慮莫籍管理者對職位的看法。 在管理階層中，墨籍經理與所接觸各層級的人都有些連帶關係， 這並不是因為職位本身。 * 裁員 當銀行的服務功能合併以後，裁員的需求就變的相當明顯。英韋爾萊特銀行 承諾第一年會保留所有職員，當考慮到該國經濟狀況與銀行業的狀況都不好 時，即使是組織的基層職員，也很明顯的需要精簡人力。 ? 保留原有人員動機： BNS不顧一開始時就進行大量裁員，而損害該公司在墨西哥的形象。 希望能有時間分辨哪些是有生產力的員工，哪些員工能配合新的組織文化，以及哪些是沒有重要價值的員工。 ? 高階墨籍經理對這樣的情形做了如下的解釋： 若採取最壞的方案，隨便決定哪些人要留下來，應該會有50%的正確機率， 留住一些優秀的職員。假如只是等待，員工會開始尋找其他工作，並且市場 會選擇它需要的人。當市場雇走你的職員時，它獲得優秀人才的正確機率可 能是90%，而你只剩下10%。 * 結論 歐內爾認為開始的幾個月，加拿大團隊實行的非 常成功。 但有許多經理人認為這段時間只是個蜜月期。 雖然許多職員當初被確保了工作職位，但面對時 間的經過，及國家經濟狀況與銀行業的狀況不好 ，依然還是需要進行裁員的。許多經理人們開始 推測組織重整後的發展或是裁員成定局後會使情 況變的惡劣。 * Thank you for your listening!! * 指導老師：林伶瑾老師　＆　陳志龍老師 報告組別：ＮＯ.3 組員：４９６０Ｐ００２　許閔絜 　　　４９６０Ｐ０２１　江佳純 　　　４９６０Ｐ０５５　宋孟娟 　　　４９６０Ｐ０６９　沈欣樺 　　　４９６０Ｐ０７８　黃雪芹 * 目錄 簡介 前言 墨西哥銀行的轉變 英韋爾萊特簡史 一個組織裡的三種文化 面臨的問題 銀行、國家信用的崩潰 與BNS的協商 職員期望 英韋爾萊特銀行與BNS文化 ＢＮＳ的命令 * 演講的三個目的 重點目標 高階管理階層的更新組織結構 第一年內不會有任何員工被裁員 英韋爾萊特金融集團組織圖 溝通上的挑戰 會議 言語之外 墨西哥式的溝通方式 其他消息：預期的或其他方面 溝通是持續進行的過程 責任義務 公司責任 裁員 結論 簡介 諾瓦?斯科悌爾銀行（Bank of Nova Scotia） 本個案中簡稱“BNS”，是加拿大一家大型金融機構。 英韋爾萊特金融集團(Group Finaciero Inverlat) 墨西哥的一家銀行。 * 前言 加拿大一家大型金融機構派出經理小組，將最近即將 接手的外國銀行做了管理階層的重組，而經理們面臨 了語言障礙及文化差異問題。 * 墨西哥銀行的轉變 1982年 墨西哥總統宣布銀行國有化 期間8~10年 墨西哥銀行停滯期 1990年 墨西哥銀行恢復私有化 * 英韋爾萊特簡史 因受到銀行國有化時期的影響，導致墨西哥銀行陷入 停滯期，尤其以英韋爾萊特銀行退化的更為嚴重! 經理們認為整個銀行沒有全面的策略及方向。由於缺 少核心管理結構，各個地區的分行發展出了相當的 「自主權」，經理們普遍認為英韋爾萊特並不是一家 銀行，而是八間小銀行。 * 一個組織裡的三種文化 原來的銀行文化。 銀行業務機構的文化。 銀行新董事長的文化。 * 面臨的問題 國有化時期的停滯，使銀行無法培育適合當代潮流的銀行家。 銀行須改頭換面，但管理者缺乏實現改變的知識以及能力。 * 銀行、國家信用的崩潰 墨西哥銀行藉由增加借貸來維持成長，但是卻不了解