教聪明人如何学习.pdf

譯自 教聰明人如何學習 Teaching Smart People How to Learn By Chris Argyris, James Bryant Conant Professor . Harvard Business School 任何一個渴望在90年代更加嚴峻的經營環境中取得成功的企業，都必須首先 解決一個基本的兩難：市場上的成功越來越取決於學習，而大多數人卻不知 道該如何學習。更有甚者，那些被認為最善於學習的組織成員，實際上並不 善於學習。我所指的是現代公司中受過良好教育的專業人員，他們佔據著公 司裡的關鍵職位，大權在握，肩負重任。 大多數公司對解決這個問題存在極大困難，它們甚至沒有意識到問題的存 在。它們誤解了學習的概念和實現方法，因此，在努力成為學習型組織的時 候，它們經常會犯兩個錯誤。 第一個錯誤是把學習界定得太窄了，認為學習就是 ―解決問題 (problem solving)‖ ，因此，它們把所有的注意力都放在發現並改正外部環境的錯誤 上。不錯，解決問題是很重要的，但是如果想使學習持之以恆，管理者和員 工也必須懂得內省，必須批判性地反思自己的行為和處理問題的方式，並進 而改變自己的行為。尤其是他們必須瞭解，如果界定問題和解決問題的方式 不當，有可能會帶來更多的問題。 我用單環學習 (single-loop learning) 和 雙環學習 (double-loop learning) 來表示這種重要的區別。打個簡單的比方，如果一個恒溫器能夠在溫度低於 68度時自動供熱，那麼它就是一個單環學習的例子。而如果一個自動恒溫器 能夠問 ―為什麼時68度？‖ ，設置在其他溫度是不是更經濟？那麼，它就在 進行雙環學習。 技術精湛的專業人員通常很善於單環學習。畢竟，他們花費了大量時間來獲 得學問證書，掌握一門或多門專業，並用專業知道來解決實際問題。然而， 具有諷刺意為的是，這正是專業人員不善於雙環學習的原因所在。 簡而言之，許多專業人員在工作上都取得了成功，所以他們很少有失敗的經 歷。而因為他們很少有失敗的經歷，所以他們從來都不瞭解如何從失敗中學 習。因此，無論何時，只要他們的單環學習的策略出了差錯，他們就變得像 刺蝟一樣，文過飾非、規避批評，把―罪名‖推到其他人身上。總之，他們的 學習能力在最需要的時候消失了 (In short, their ability to learn shuts down precisely at the moment they need it the most) 。 專業人員的自我防衛行為傾向，也有助於解釋組織學習中的第二個常見錯 誤。人們普遍認為，促進學習主要是個激勵問題 (a matter of motivation) ， 如果人們抱有正確的態度和強烈的責任感，學習自然會隨之而來。因此，企 業都把重點放在創造新的組織結構上，包括報酬方案、績效評估、企業文化 等等，以便使員工充滿幹勁，樂於學習。 但是，有效的雙環學習並不只是一個人們怎樣感受的問題。它是人們思維方 式的反映，是用來計畫和實施行動的認知規則和邏輯。這些規則和邏輯就像 貯藏在大腦中的 ―主控程式‖ （master program ），決定著人們的所有行為。 防衛性的思維方式會阻礙學習，無論個人對學習的熱情有多高。這就像帶有 隱含缺陷的電腦程式一樣，運行結果與設計目的恰恰相反 (produce results exactly the opposite of what its designers had planned) 。 企業可以通過學習掌握解決組織學習問題的方法。它所要做的就是在制定組 織學習和持續改進方案時，把經理和員工審視自身行為的方式作為重點，教 會他們以新的、更有效的方式反思自己的行為，並進而打破學習的障礙。 下述所有事例都只涉及一種特定類型的專業人員，即大型管理諮詢公司的顧 問，但是其結論的適用範圍卻遠遠超出了這一專業群體。事實上，越來越多 的崗位（不管名稱是什麼）體現出 ―知識工作‖ （knowledge work ）的特徵， 組織中的各級人員必須既有某些高度專業化的技術，又有進行團隊協作的能 力，必須與客戶建立良好的關係，並批判地反思和改變組織的經營行為。這 是管理工作上不可缺