第四讲 战略制定——工具和逻辑.pptVIP

第四讲 战略制定——工具与逻辑;管理者的头脑;开篇案例：;空中霸主起伏;背景;背景：2001~2005;背景：2006~;波音胜出原因分析：;战略决策的程序;战略制定的四阶段分析框架;第一阶段 信息：信息输入阶段;第二阶段：匹配阶段;第三阶段：评价阶段;第四阶段：战略确定阶段;4.1 SWOT分析矩阵;SWOT分析步骤：;某制药企业的SWOT矩阵;外部机会;4. 1.1 外部关键因素评价矩阵(EFE);外部关键因素评价矩阵(EFE);外部关键因素评价矩阵;4. 1.2 内部关键因素评价矩阵（IFE）;内部关键因素评价矩阵（IFE）;某房地产企业内部分析评价矩阵;某制药企业的SWOT矩阵;SWOT的评价;4.2 BCG方法;波士顿矩阵(BCG)分析;企业内部结构;一、主要内容;划分经营领域;价格竞争和非价格竞争;经营领域评价;绘制BCG矩阵;例：一家自行车公司;普通; ;二、BCG方法的三个基本逻辑;经验曲线;成本变化与竞争;矩阵的财务特性;方法的特点;三、BCG矩阵的局限性;BCG矩阵的局限性;BCG矩阵的优点;豪尔的实证研究结论; 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。 （5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等； （6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构； （7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。;案例：方法的局限性;第二节 业务屏分析;一、战略经营领域;战略经营领域的划分;案例：IBM公司的战略管理体制;案例：IBM公司的战略管理体制;案例：IBM公司的战略管理体制;战略经营领域的性质;二、麦金斯（Mckinsey）方法;通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵;评价战略经营领域的常用指标;行业吸引力评价步骤;相对竞争地位评价步骤;例：某公司的行业吸引力评价方法;麦金斯方法的资源配置矩阵;利特尔（A.D.Little）矩阵;产品（或产业）生命周期评价;相对竞争地位;发展 发展 发展 调整 发展 调整 调整 调整 调整 退出 退出 退出 退出 退出;关于 Mckinsey 方法;例：相对竞争地位评价-技术支持水平;4.5 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵;SPACE评价指标;SPACE评价指标;“SPACE评价指标”中的注意事项;SPACE矩阵;SPACE矩阵;建立SPACE矩阵的步骤;4.6 大战略矩阵;4.7 市场成熟度/协同度矩阵1/2;4.7 市场成熟度/协同度矩阵 1/2;4.8 定量化战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix , QSPM）;建立QSPM矩阵的步骤（1）;建立QSPM矩阵的步骤（2）;建立QSPM矩阵的步骤（3）;建立QSPM矩阵的步骤（4）;建立QSPM矩阵的步骤（5）;建立QSPM矩阵的步骤（6）;建立QSPM矩阵的步骤（7）;建立QSPM矩阵的步骤（8）;战略预算与最终决策;关键因素;关键因素;企业战略预算图具体做法;企业战略资源预算图;4.9 影响战略决策的其他因素;4.9.1 文化因素的影响;4.9.2 权力因素的影响;4.9.3 治理因素的影响;课程论文题目