丰田走偏与巨人倒下.ppt

丰田走偏与巨人倒下 组员： 张江娜 娄 芳 王路新 案例再现 2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。 事实上，丰田危机的种子早已埋下。在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种“增长诅咒”。但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，“全球第一”的名头成了丰田的“不能承受之重”。 最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。“巨人”眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。 swot分析 1、具有一定的国际影响力和知名度。 2、全国销量之首，家喻户晓 （最好的免费广告）。 3、走真正意义上的可持续发展战略。 4、产品节能。 5、丰田汽车服务到位。 1、中国的汽车消费潜在市场巨大。 2、丰田的节约顺应时代的节能减排。 1、中国汽车市场的竞争压力大 2、竞争对手多 1、稳步发展的信条容易失去机遇。 2、过度的节约，降低了材料的品质， 这次油门问题的召回就是节约过度。 丰田走偏原因分析 一、 内部原因 战略的改变 “丰田之道”的偏离 高管理层缺乏 危机意识及 风险管理能力 管理沟通 系统不健全 内部控制 机制不完善 1、战略的改变以及“丰田之道”的偏离 事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。 2、高层管理者缺乏风险意识以及快速应对风险的能力。 丰田的快速成功和品牌口碑导致高管层的傲慢情绪，认为“世界第一”的丰田不可能出现这些问题，他们也不习惯处理这么大的危机。 3、缺乏有效的管理沟通，内部信息制度（反馈机制）不健全。 2009年，丰田在欧洲就已经传出汽车制动失灵的消息，但这并没有及时反馈到北美总部，直到此次召回危机爆发，丰田还以为这是最近才出现的问题。 风险管理——内部控制——内部信息传递——建立内部信息系统——内部控制的评价与审计 二、 外部原因 2008年全球金融 风暴促使整个 行业不景气 消费者及媒体 对汽车质量问 题非常敏感 汽车技术 越来越复杂 （检查电子 零件比检查 机械零件故 障难得多） 丰田之道回归恰遇“召回门 2009年6月，丰田章男一上任，就宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，并提出丰田的“回归基本”计划，要从注重数量回归到注重质量，其实是在捍卫公司的根本传统。但召回事件来得这么突然和严重，显然打乱了回归“丰田之道”的步伐。 丰田如何强势回归 1、企业领导者发挥“拯救者”角色 企业的领导者往往制定企业的总体战略，对企业的生存和发展有整体的把握，而通常情况下，最有能力制止企业状况走向下坡的正是这家企业的领导者。高层领导者应依靠那些现有公认的优势，同时发现企业劣势所在并将其去除，从而促使企业使命和战略目标的实现。 2、短期内、切实落实“丰田之道” ，强调最高战略 丰田需要明显地舍弃一些成长的机会，以具体的行动而非仅仅口头上，向公众、向内部员工、向相关合作方表明丰田宁愿失去增长，也不愿意放松质量和安全这一最高战略 3、中长期:丰田则应进行思维方式的战略性转变。将公司的目标从增长、市场份额、全球排名等重新转回到赢得客户满意度和提供客户价值上来。 4、丰田仍需继续加强多方沟通。 对内部：完善反馈制度，确保沟通的有效性。 对客户：有重点地进行危机公关，可谓事半功倍。 对中国企业的借鉴意义 加强产品开发能力 将产品质量安全放在首位 建立良好的内部，外部管理沟通机制 建立安全召回机制 传播对”安全召回“理念的正确认识