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企业如何防范资金链断裂 摘要：在新经济环境下，财务风险控制、盈利管理以及市场的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要，并且必须将财务风险与经营风险反向搭配。 　　资金流的断裂导致企业失败，只是直接问题的反映。企业管理的作用，体现在系统和安全。中国企业在成长过程中，还是需要由内向外地培养自己的竞争能力，这才是做强的途径，而仅仅靠由外向内的输入资源(兼并、投入)是可以做大，但没有持续发展的能力。 　　现在许多企业以金融化的手段进行企业扩充，这样做的风险体现在哪里?中国企业为什么会连续出现资金链的断裂这样的问题? 　　企业的发展一定要借助融资手段和财务杠杆的作用，这是企业发展的必然道路。但是为什么有的企业靠财务杠杆的作用能够得到发展，而更多的企业却因此而崩溃，归根结底在于企业的能力的问题，因为它没有处理好三个方面的平衡——战略发展、企业盈利和资本市场的需求。 　　企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上。而我们看到的很多企业一旦做大了一点，就会违背了企业经营效率的这个根本，而是以简单地扩充，以金融化的手段来代替企业经营。融资只是一个金融手段，用资本这个财务杠杆去撬动企业的发展也有利弊的风险。财务的杠杆作用大了，股东回报率也会提高，企业的发展加速的同时，企业的财务风险就会加大，这对企业的控制能力是一个很大的考验。因此，当资本扩充的手段放大之后，另一部分的能力就面临很大的考验。 　　中国许多企业财务杠杆的作用增大后，掩盖了在其他方面的弱势造成的风险，一旦企业扩充，就往往会失控。 　　财务管理在现在的企业经营中，处于一个什么样的地位? 　　首先中国企业还没有普遍把财务管理当成企业管理的一个重点。还没有企业真正围绕财务进行企业的经营和管理。中国企业在这方面的风险是极大的，在这方面的认识也仍然是比较浅显的。 　　企业真正需要关注的问题是企业价值创造的过程，也就是企业的经营过程。而这个过程就是企业财务保障实施的过程。企业身处于市场竞争风险之中，充满了危险性，企业的财务管理就是要确保企业运作过程与目标之间的平衡。企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着，才能“前进”这个基本道理。只有在有保障的前提下，才能保证目标的实现。 　　现在企业财务管理上的风险主要体现在哪里? 　　财务管理的风险集中体现在企业管理各个环节的结合很差。现在，中国企业外部市场开拓与内部支撑能力的结合，融资与企业战略性规划之间的结合都是很缺乏的，管理很松散。 　　于是，许多企业虽然扩充了，但很快就崩溃了，像TCL、德隆都是这方面的例子。他们无论是财务管理，还是整个企业的运营都没有系统化。像TCL、联想、长虹这些企业，政府对他们的支撑都是很大的，但是在国际化道路上却并不平坦。国际化道路上最后考验的是企业的国际化水准，企业管理各个环节结合得越好的，企业的国际化能力也就越强。相对而言，联想的管理基础更好一些，它抗击风险的能力就会强一些。 　　企业财务管理和经营管理之间是什么样的关系，二者究竟要怎样进行配合? 　　财务的风险来源于经营的风险，伴随着企业的一切活动。企业投资是从现金转化资产再转化到现金收益，这个循环就是企业经营的过程，企业要维持运转就必须保持这个循环良性的、不断的运转。 　　我们的财务管理一直都没有很好地控制住主营业务，一个是控制企业的战略，也就是企业在制定战略的时候，没有考虑财务的支撑能力;第二，不去考虑对外，即客户市场的经营的风险;第三，不考虑往下，也就是企业供应链的链条没有完全控制住。因此，财务就无法很好地与经营结合。 　　所以一个企业的经营活动应该围绕财务管理展开，在企业向上、向外、向下三个走向上进行结合。 　　有一家家电企业的非公开发行股票的申请未获核准。其原因是微薄的盈利能力很难让投资者提起兴趣，而且净利润增长也不很突出。一体化成本优势增强，但是仍然无法摆脱资金紧缺羁绊。 　　今天家电市场里，商业资本越来越强势，格力是希望能够自建渠道，控制整个供应链。但是我并不看好这种方式。世界经济的潮流是讲究分工的。产业链拉得越长，管理的战线也会拉长，资金的占用量占用的就会越大。现在，家电的终端越来越强势，消费者对产品的认知度越来越高，产品的差异化越来越小。格力自建渠道的资金损耗量越来越大，不利于资源的集中。这样，在管理上看似是从头到尾都是自己控制，但实际上成本是加大了的。所以，应该在经营管理和财务管理上进行调整和配合。 一个企业应该明白自己在什么时候做加法，什么时候做减法。一般来说，企业在朝上时期多是在做加法，做加法可以投机，可以很快地扩充原始积累。做大了以后要做减法，要向主营业务进行集聚、深耕。在这个阶段之后，又要做加法，做主营业务产业链上的延伸。 　　多元化扩张，能够给企业带来巨大的收益。因此，不少企业当财务实力和规模扩大之后，财务管理人员就热衷于多元化理财