第5章库存管理和MRP.doc

第五章 库存管理与MRP 微型案例 一箱可乐的价值流分析一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间见下表所示： 一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间过程 微型案例 一箱可乐的价值流分析 一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间见下表所示： 一箱可乐在生产和消费过程中所花费的时间 过程 进货储存 加工（消费） 完工后储存 总计天数 铝土矿 0 20分钟 2周 14 还原 2周 30分钟 2周 42 冶炼 3个月 2小时 2周 146 热轧 2周 1分钟 4周 188 冷轧 2周 1分钟 4周 230 制罐 2周 1分钟 4周 272 罐装 4天 1分钟 5周 311 配送中心 0 0 3天 314 零售商店 0 0 2天 316 消费者 3天 5分钟 319 从表中我们可以发现一个令人吃惊的事实，即一箱可乐的消费只有5分钟，其加工制造时间也不过3个小时，但其加工、消费的前后却要储存近11个月之久！换句话说，即只有3个小时的活动是直接为用户服务，在实际产生价值。而在多达11个月的时间里，它们只是作为一种库存，没有产生任何附加价值！ 这应该做何解释呢？ 资料来源：根据[美]詹姆斯·P. 沃麦克，[英]丹尼尔·T.琼斯《精益思想 — 消灭浪费，创造财富》（商务印书馆，1999）第45-52页内容缩写。 广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。可以理解为企业储存起来的生产能力。它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。 第一节 库存简介 具体地说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。 一、库存的利弊分析 按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。 其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。 虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。见下图（图5.1）所示。如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。因而也就得不到解决。 生产不均衡计划不周能力不足 生产不均衡 计划不周 能力不足 设备故障 质量问题 职责不清楚 人员培训不足 库存 失控 库存 图5.1 过量库存掩盖管理问题 库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。评价库存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。其中，库存资金周转次数的计算公式为： 上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。因而能够反映企业的库存管理水平。库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。 参考资料5.1：JIT中的浪费在JIT中，浪费一般分为以下七种： 参考资料5.1：JIT中的浪费 在JIT中，浪费一般分为以下七种： ·过量加工。由于本道工序生产能力过剩、存在不合格品或没有考虑下一道工序生产速度等原因，将当前不需要的产品提前生产出来。 ·存货过多。由过量生产造成所导致的额外存放场地、保管费用、人员等进一