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第 6 章 公司層次策略 ：多角化與垂直整合 引導案例：國巨電子的擴張與再聚焦 學習目標 瞭解企業進行多角化的動機 如何評估企業的多角化 多角化的進入方式 關聯性多角化的含意 垂直整合的效益及成本 公司層次策略--成長策略(1/2) 公司層次策略 內部成長策略 多角化 垂直整合 公司層次策略--成長策略(2/2) 企業成長策略 多角化(1/9) 多角化的動機 分散風險 增加企業價值 擴大或調整營運範疇(BCG 矩陣) 追求創新，創造學習經驗 追求財務效率 經營者/高階主管個人考量 多角化(2/9) 多角化的評估 新市場/新產品的吸引力 公司層次的配適考量 企業整體多角化的程度 多角化(3/9) 多角化的評估 新市場/新產品的吸引力 競爭位置—市場吸引力矩陣 多角化(4/9) 多角化的評估 公司層次的配適考量 多角化投資是否與核心目的相符 新舊事業的融合 是否造成資源排擠現象 取得資源及內部移轉至新事業的執行難易度 學習效果 多角化(5/9) 多角化的評估 企業整體多角化的程度(由低至高) 單一事業(single business 主軸事業(dominant business) 特定範圍相關(related-constrained) 連結性相關(related-linked) 高度多角化(highly-diversified) 多角化(6/9) 多角化的進入策略 多角化與本業的關聯性 多角化(7/9) 多角化的進入策略 與本業高度相關領域—策略槓桿綜效 善用現有資源 內部發展 運用組織內部現有的資源與能力 內部創業 由員工提出新事業計畫 水平式購倂 購併同業或業務性質相似者 多角化(8/9) 多角化的進入策略 與本業部份關聯領域 善用現有資源與向外取得資源並進 授權與技術移轉 進入具有進入障礙的事業 合資 非股權式策略聯盟 綜效式購併 資源得以高度互補的企業之結合 多角化(9/9) 多角化的進入策略 與本業低度相關 主要方式為對外取得資源 學習性購併 創業投資 對外招募新事業團隊 垂直整合(1/4) 企業營運範疇的延伸 向後整合(backward integration) 向上游整合，自行生產其投入(input) 向前整合(forward integration) 向下游整合，自行處理/販賣其產出(output) 垂直整合(2/4) 垂直整合的效益 營運效率提升 確保產品及服務的品質 掌握供應來源/銷售通路 增加資訊流通與創新機會 提高承諾 進入新產品/市場 垂直整合(3/4) 垂直整合的風險 因應環境變化之彈性降低 缺乏競爭及效率不佳 承諾過高及風險增加 與環境互動降低 產能平衡問題 管理成本 垂直整合(4/4) 垂直整合的進入策略 上下游緊密連結的業務關係，得以瞭解相關產業知識，進而可產生綜效、減少交易成本 內部發展/技術授權與移轉 購併或合資 個案研討––統一集團的多角化(1/2) 個案研討––統一集團的多角化(2/2) 討論問題 1.統一集團各事業體的價值活動之間可能存在 那些業務關係？ 2.在不同時期中，統一集團多角化的邏輯是否 有變動？ 3.你認為統一集團還可以朝那些產業多角化？ 原因是什麼？ 策略管理 方至民、鍾憲瑞 著