樊登领导训练PPT.ppt

体验学习班日程 人才保留 一个(好的)员工为什么会离职？(列举) 员工为什么会离职 缺乏足够的挑战 责任程度不恰当 缺少职业成长的潜力 个人价值观与企业的价值观不一致 不明确或不公平的目标期望  高绩效员工的特质与需求 期望得到及时的反馈 需要被挑战 需要有成就感 需要能达成结果 需要有明确的职业路径 需有合理的薪酬 能在不被肯定的情况下完成任务 被动性人才保留的回应 理解员工离职的原因 评估对业务的影响与风险 识别人才保留的选择 评估人才保留的选择 依据所做的决定而采取行动 通常此时要改变员工离职的决定，已经太迟 前瞻性人才保留：四个关键实践 经常沟通 能根据个人动机与技能来设计工作任务 善用薪酬工具 让您的上层管理团队参与其中 人才保留风险评估 完成你的人才保留风险评估表 (学员指南) 人才保留行动方案 情境领导 推理阶梯 推理阶梯 W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 领导力训练营 (部分PPT) 联系电话商行集团人力资源管理转型 | 保密文件 体验学习班日程 (浇树浇根，管人管心） (浇树浇根，管人管心） 前瞻性人才保留 渴望更大的创意或创新空间与自由度 不合理的薪酬 不良的管理者 不佳的领导力  关注领域 高风险/低贡献者 提供培训与工具 给予清晰的目标与期望 实施绩效回顾/反馈 – 确保他们知道自己技能的差距 实施中期绩效回顾/反馈 寻找其它机会 高风险/高贡献者 实施留人面谈 讨论职业期望 拓展特别的教育机会 鼓励其担任导师指导他人 安排具挑战性的项目 对他们的贡献表示感谢 低风险/低贡献者 提供培训与工具 给予清晰的目标与期望 实施绩效回顾 – 确保他们知道自己技能的差距 实施中期绩效回顾 寻找其它机会 低风险/高贡献者 实施留人面谈 讨论职业期望 审视目前的与潜在的薪资选项 确保他们的绩效考核等级能真实反映出他们目前的绩效状况 指令型 领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的。 授权型 下属对于制定决策和解决问题负全责。设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控。 支持型 领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享。 教练型 领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种沟通更多的呈现出双向的。 推理阶梯 赛马不相马 人人是人才 “a common mental pathway of increasing abstraction, often leading to misguided beliefs” Chris Argyris Reasoning Learning Action “你的生活中处处充满了附加的含义以及推论。” 彼得.圣吉 第五项修炼 I: Conduct Stay Discussion Discuss career aspirations Explore special education opportunities Encourage to mentor others Identify challenging projects Thank them for contributions II: Provide education tools Provide clear objectives expectations Conduct performance review – make sure they are aware of their skill gaps Conduct interim reviews Look for other opportunities III Provide education tools Provide clear objectives expectations Conduct performance review – make sure they are aware of their skill gaps Conduct interim reviews Look for other opportunities IV Conduct Stay