杜邦公司的组织设计.doc

杜邦公司的组织设计：事业部制的建立 1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。 只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财。作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的： 我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想! 一、被迫的多元化战略 早在1902—1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，我们说它是被迫的。1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下： 任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。除非特别紧急的状态下。杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要了。 事态的发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，想回到战前状态已经是绝对不可能的。发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。大家都把多元化的目标放在化学工业上。这一工作分两个阶段进行。第一阶段，发展部成立了剩余能力利用部，专司为极大扩张的无烟火药产能寻找替代产品。第二阶段，研究出了实物资源，像技术人员、管理人员、销售组织的利用问题。发展部从三个产品线入手，开展寻找多元化产品的工作。 虽然这次多元化的诱因仍然是被迫的，但压力不是来自政府的外部环境，而是来自企业自身的状况。发展部在调研工作中逐渐意识到，如果把问题的核心放在如何消化剩余产能上，那么很难找到一种或数种化学工业产品能够满足杜邦在战时膨胀起来的巨大产能。在实践中，发展部的高级官员惊喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。 虽然多元化开始是被迫的，但是杜邦的高层最终还是意识到，原材料、设备和厂房并非杜邦的核心资源，经过多年历练的技术团队、销售团队和管理团队才是最有价值的。有了这样的认识，多元化战略才能变成公司的主动战略。 但是，事情并非都是那么完美，就是这样一支优秀的管理团队，在制定和实施多元化战略过程中忽视了组织结构的设计。多元化后的杜邦陷入了严重的亏损。 二、多元化新战略的新问题 随着杜邦建立或者兼并的不同行业产品线的增多，中央总部需要协调的事情越来越多。各个职能部门已经感受到愈来愈严重的管理压力。这个管理团队，在战争期间经历了杜邦超常规发展的洗礼，他们觉得眼前的忙乱或许是暂时的，他们有信心面对新的挑战。 然而，问题还是暴露出来了：杜邦新的产品线全面亏损。尽管某些产品在市场上的份额很大，按照常规思路，规模经济会带来成本优势。与杜邦的情况相反，这类产品的其他小企业都收获了不菲的利润，看来行业并没有问题。 销售部门最先发现了问题所在。监管销售的副总裁皮卡德指出，多元化对生产部门的影响不大，可是销售完全乱了套。从前，杜邦是不太在意零售的(不要说零售，就是销售，杜邦也是不太在意的，直到多元化战略开始执行的时候，高层们还是主要围绕着生产部门思考问题)，他们的出货单都是以