六、公司战略课件.ppt

公 司 战 略;本专题学习内容; 产品 市场 ; 产品 市场;产品－市场战略;多元化经营战略;*范围经济 如果投入品（技术、生产线、销售渠道、品牌）能够用于两种以上不同产品的生产，从而使成本降低，即在某种固定的成本约束下生产经营多种产品比单一产品更为经济的性质。;中国科技大学研究生入学复试考试题 巨人集团创始人史玉柱1986年7月来到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。M-6401带来100万元的利润。初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥有核心产品。1991年珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。成立初期，巨人公司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购了一些中小型软件公司，取得成功。然而巨人公司发展战略转移在1993年。是年，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业；巨人集团同时又进入了生物工程产业。1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。但是今天的巨人集团就像它勃兴很迅速一样，倒闭说来就来。 ;归核化经营战略; ; ;企业发展的质—量分析矩阵;企业归核化经营战略的动因;归核化经营战略的实质比较; ;企业归核化经营战略的主要实施形式;资产剥离的类型;企业重组的结果比较;企业归核化经营战略的基本流程;企业归核化经营战略的作用和意义;企业多元化经营战略的变迁;企业归核化经营战略;我国企业归核化经营战略分析;4、主营业务规模偏小的多业务经营 历史上“分散布点，撒胡椒面”的做法 企业经营管理水平和管理者的能力低下 追求“小而全”的思维惯性 对于主营业务发展不尽完善的企业而言，多业务扩张还带有明显的实验性质;一体化战略;纵向一体化战略利益分析 1、一体化的经济利益： 联合经营的经济性 内部控制和协调的经济性 信息经济 节约交易成本的经济 2、开拓发展创新技术 3、确保供给和需求 4、抵消议价实力与投入成本 5、提高进入障碍;纵向一体化战略成本分析;纵向一体化的缺点;横向一体化战略利益与成本;企业购并战略;购并类型;购并类型;企业购并的动机;西方企业购并成功法则;我国企业的购并动机;我国企业购并失败的原因分析;我国企业购并失败的原因分析;中国企业购并的成功法则;购并后的整合;ＭＢＯ;MBO;我国企业实施管理层收购的意义 ;管理层收购的操作流程;MBO的操作流程;MBO重点问题与解决方案;1、收购主体的设立;收购主体的设立;收购主体的设立; ? 探索直接设立MBO信托  在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着《信托法》和《信托投资公司管理办法》的出台，这将成为企业界未来运用较多的一种模式。 ;管理层;收购主体的设立; 主要评估方法： 现金流量折现法（DCF） 可比公司法 价格收益法（P/E） 帐面价值法 资产估价法?其中国有股转让价格不得低于净资产价格;3、收购资金的来源;3、收购资金的来源;4、还本付息安排;我国MBO运作的价值增长空??;1984年 四 通 集 团 创 立;战 略 联 盟;联盟是婚姻吗？;战 略 联 盟;战略联盟的主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股;战略联盟的特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效;企业发展联盟的目的;战略联盟驱动力;联盟的动机;战略联盟的类型;跨国联盟在各行业的表现;联盟的发展动向;导致联盟失败的原因;一个好联盟战略应具备的特点;成 功 经 验;选择战略伙伴;与竞争者结盟时风险管理技巧;与竞争者结盟时风险管理技巧;OEM;OEM所需要的环境和条件;OEM所需要的环境和条件（续）;OEM的运作优势;福特OEM模式;耐克OEM模式;耐克成功的因素;OEM标准系统设计;标准系统;OEM实现流程;稳定型战略;稳定型战略的特征;稳定型战略的类型;稳定型战略的适用条件;稳定型战略的适用条件;稳定战略的利弊分析;稳定战略的利弊分析;紧缩型战略;紧缩型战略的优缺点;紧缩型战略的类型;抽资转向战略;依附战略;放弃战略;破产或清算战略