企业信息化规划方案(PPT_60页)-关键要素-免费版课件.ppt

;毕博－打造中国管理咨询的第一品牌;平均12年的行业从业经验 与近50个领先的技术提供者保持联盟 领导层中39%的人员拥有硕士学位 人员关系—90%的员工评价为: “易于合作”*;;目录;I. ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介;ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义;ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变 ;;ERP中FMIS和其他系统的关系;ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点;I I. ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案;企业管理信息系统整体架构蓝图;业务分析;财务管理信息系统（FMIS）模块简介－总帐模块示例;财务管理信息系统（FMIS）模块简介－资金管理模块示例;财务管理信息系统（FMIS）模块简介－固定资产管理模块示例;财务管理信息系统（FMIS）模块简介－采购、应付及库存管理模块示例;财务管理信息系统（FMIS）－实现的财务职能举例;III. 系统实施过程中的误区;ERP系统实施时间／复杂程度矩阵;如何保证ERP系统成功实施？;前十个成功因素;国外ERP系统实施过程中面临的挑战;“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。” “最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。” Michael Hammer;转变促成的主要工作目标;评估组织人员对转变的适应程度 建立明确的转变观念 组成适当的转变架构 推广双向的交流方式 领导才能和整体支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企业文化和价值观 保证公正的业绩管理和人事安排 ;把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功 缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计??? 在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变;ERP系统实施的指导思想;ERP系统实施的指导思想;ERP系统实施的指导思想－“管理信息系统是工具不是神灯”举例;ERP系统实施－两种实施模式的比较;IV. 系统实施的关键成功因素;利益相关人的支持;ERP系统实施的项目管理;ERP系统实施的项目管理－日程管理; 右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。 该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。 项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。;项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先;结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰;质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。 质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。 主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。;项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。 对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。 管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标： 保持系统实施的准确和彻底； 保持项目按日程完成。;ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施;ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续）;ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续）;ERP