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大中型工程实行项目经理制的理论探讨?? 2010-03-24 15:41:04|??分类： HYPERLINK /frankwen2906@126/blog/ \l m=0t=1c=fks_087069084085083067093081083095085084089067092086095065083 \o Normal life Normal life |??标签： |字号大中小?订阅 ? 大中型工程实行项目经理制的理论探讨 ? 摘要： 本文就项目经理制下项目的进行即项目组人员的组成及项目细化；项目经理的责权、职责；项目论证；项目生产进度网络表的编制等方面进行了阐述，说明了大、中型项目实行项目经理制的必要性、重要性。 关键词：管理　　项目　　项目经理制 ? Abstract：? This paper expounds projects process under “project manager system ”, composition of members and details of project; responsibility and duties of a project manager; proof of a project and making up of a productive-progress network chart. Necessary and importance on the project-manager system in large or middle-sized project are also given. Key Words:? Manager/Project/ Project-manager system ? 1、? 问题的提出 近几年来，随着广船国际股份有限公司经营项目的拓展，实现“以船为主，多种经营”的经营目标，公司承接的大中型工程项目越来越多，比如大型港口设备，大型钢结构工程，大、中型电站建设以及其它大宗机电新产品等项目。这些项目工期有限、技术复杂，建造难度较高以及涉及的工种多，在以往公司的管理体制中，由于生产管理仍然以较单纯的职能管理为主，各部门的工作是独立进行的，谈不上部门之间工作的很好协调，容易造成生产工作上的扯皮，生产进度调度的繁杂、上下道工序之间质量难以控制，工艺技术难点难以集中力量攻关以及目标成本难以实现等问题。因此，对于大、中型技术复杂的工程项目，十分有必要实行项目经理管理制，选派具有生产管理经验的公司中、高层管理人员担任项目经理，同时按项目的组成抽调各部门的专业技术人员和生产管理人员,组成项目工作组由项目经理进行组织和协调。 2、? 项目经理制下项目的进行 2.1、项目组人员的组成及项目的细化 组织实施大、中型工程项目的关键起点就是合理地将项目分解成许多小型的相互连贯的小项目，并授权一个人负责管理。项目经理在接受任命以后首先要根据项目的情况，从各职能部门抽调有关专业技术人员和生产管理人员组成项目工作组，工作组的任务就是对项目进行专门的工程技术管理，即解决项目进行中出现的生产技术问题，以及生产管理问题等。作为项目组成人员，他的主要责任是要完成项目经理提出的任务，这一责任是很明确的，那就是他将在该项目中承担哪几项具体的工作，同时和其他成员协同完成某一固定的目标。项目组成人员代表他所在的职能部门参与项目的工作，因此在项目进行中，他应主要对项目经理负责，只有在项目结束以后，他才能对自己所在部门的经理负责。当然，考虑到公司成熟、有经验的专业技术人员较少的情况，项目组成员根据项目的进度还可以兼任另一项具体适当的工作，即项目组成员在对项目经理负责的同时，也保持原有职能部门担任的工作，同时对职能部门经理负责，以保持各部门的工作职能。 2.2、项目经理的职权 在现有的组织结构中增设项目经理这个新的职位往往是十分敏感和不易做到的，由于原有的管理运行路线和新的项目经理制并行存在，而且现在的职能部门相互关系比较复杂，因此，对于大、中型项目实行项目经理制时，公司一级的领导必须对项目经理的权限范围和与职能部门的关系等加以明确。除此之外，公司领导还必须给予项目经理必要的支持，使其在项目进行期间能行使自己的职权，有利于他同各个职能部门包括生产车间打交道。 项目经理的主要职权应包括： l??? 进行项目必须的人力、物力、财力资源的调拨、使用权。 l??? 监督项目的执行情况，并根据时间、成本和完成的情况对项目进行协调控制。 l??? 控制项目费用，制定工期，规定质量标准。如果可行，有权决定采用新技术工艺推动项目的进行。 l??? 控制项目中的各项工作，项目组成员直接向项目经理报告。 l??? 协调所有与项目有关的对外联系，包括承包商、用户与公司之间的联系工作等。 2.3、项目经理的