通过标杆管理实施组织改进八大注意事项--张志.docVIP

通过标杆管理实施企业改进的八大注意事项 泓冰标杆管理顾问机构张志 当今社会的飞速发展，HYPERLINK / \t _blank 企业要想适应快速变化的环境就要不断改进，标杆管理通过两种途径来实现企业持续改进。第一，重大的战略性体系化的项目。这些项目是对企业进行的重大修改，或者是实施新的过程。第二，由组织成员对现有过程进行渐进的持续改进活动。作为外部标杆管理团队的一员，主要针对后者，从管理理念、工作氛围等角度总结实施标杆管理中注意事项。 树立“以人为本、全员参与”的标杆管理理念 通过标杆管理实施企业改进活动，能提供员工更多参与企业管理的机会，使员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，而是自发自动的参与管理改进，增加相关人员的参与感与合作性，减少阻力，为下一步顺利推动标杆管理实施做好铺垫。标杆管理应发挥人的能动性、全体的成员协作性，特别是充分发挥基层的主观能动性，超越那种把员工视为附属于岗位的“机器”的想法，真正树立“以人为本、全员参与”的标杆管理理念。 营造“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”工作氛围 加强与企业文化的无缝对接，升级现有企业文化， 采取多种文化宣贯手段与方法进行标杆管理的文化传播与落地。同时伴随着各种项目成果的获取与成果推广，营造出中国标杆管理首席专家陈泓冰提出的“处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆”的工作氛围。让员工逐渐接受标杆管理“以人为本、全员参与”的观念，有效利用人性中的积极向上、追求上进的特点，充分调动员工积极性，实现标杆管理的有效实施。 组建标杆管理团队，明确分工保持协作 分工与合作是管理中经常面临的矛盾问题，标杆管理实施同样也要解决此类问题。要真正达到标杆管理高效有序的分工原则，就以严格的项目团队分工与职责来促进与保证，通过组建标杆项目团队，明确各自在项目团队中的职责与分工，同时也提高对标课题成员的主动性与能动性。 标杆管理本身就是“以人为本”从理念到落实的过程 标杆管理实施中，比如采取从现有流水线上的选取多人组成的改进团队，对所有岗位轮岗一圈了解每道工序后，再动手分析相关课题的方式，既保证团队人员一专多能、提高个人素质、避免员工的职业懈怠，又可以保证换位思考、加强团队配合意识。 比如，采取积极关爱员工的方法，或者采取劳动竞赛等方式，利用积极心理学原理，企业采取各种有效方式正向激励员工参与企业标杆管理，将标杆管理的“以人为本“的理念落实，超越员工与企业仅仅是“雇用”的关系。 利用各种资源与手段“推动拉动“标杆管理的实施 作为标杆管理改进团队，在对标课题实施中难免会遇到瓶颈、缺少突破思路的情况，通过多种手段寻求推动突破。比如通过查阅相关国家、行业、其他企业的资料，或者与外部辅导团队交流寻求思路突破，通过内部头脑风暴对课题进度计划进行了分析。最终保证标杆管理实施符合务实性和体系性的整体要求。在具体进度计划上具备时间安排的合理性、事项任务的可操作性。同时，企业也要从管理流程、评比激励等各方面拉动、指导标杆管理课题的实施推进。 课题成果全面推广之前，建议先行试点 影响面比较广泛的课题，建议在课题取得成果全面推行之前，首先进行小规模的试行，既有利于减少阻力，也有利于降低失败的风险。 7、标杆管理必须获得高层管理者的支持 可以设想，如果一个企业的最高管理者不相信或没有信心领导本企业比以往做更好，那么，标杆课题实施提升管理水平的过程必定失败。标杆管理工作委员会就是企业高层管理者领导和推动标杆管理过程的最好平台。首先，高层管理者公开支持提高标杆管理在企业成员心目中的重要性，降低阻力。其次，高层管理者能够在部门之间进行协调，也有利于部门之间的合作和变革。 通常采取成立管理工作委员会的形式保障高层管理者的支持，原则上工作委员会由企业的高层管理者组成，由总经理担任管理工作委员会主任，下属单位的主要领导是委员会的成员。委员会成员不直接参与解决具体问题，他们的作用是要保证问题得到解决，并授权具有专长的、能胜任的人去承担标杆改进工作，全权处理问题，管委会负责对改进成果进行评价和表彰。 8、通过制度和流程固化最终成果 改进团队取得成果后，应该有一段验证的时间与过程，如果成果评价显示改进取得了积极的效果，优于原来的方法或流程，企业就需要通过有效的方法系统地保持所获得的成果。通过制度和规范化的方法，用新过程替代老过程，要求在企业内实行，这样就可以防止问题及其根本原因的再次发生，从而使企业达到一个更高的水平。 如上，就是通过标杆管理推进组织改进需要多提请注意的事项。总之，标杆管理相当于开启一列火车，员工在已往的工作中养成的惯性思维会在一定程度上导致标杆管理启动上的难度，打破这种惯性显得尤为重要。企业通过高层重视、文化宣贯等方式进行标杆管理引导，外部辅导团队等方式多方面开启了标杆改进团队成员