基于集团公司层面项目成本控制研究.doc

基于集团公司层面项目成本控制研究摘要：通过对当前建筑项目成本控制现状进行分析，指出其存在的主要问题是尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系和缺乏全过程的成本控制。针对这些问题，提出建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，围绕成本控制这个中心，根据责任成本，明确成本控制责任，并分解和落实到各有关责任单位和个人。同时，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。 关键词：控制体系；全过程成本控制；全员成本控制 中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）23-0169-02 建筑项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。 一、工程项目成本控制的现状 几年来，随着市场竞争更加激烈，多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念，使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制，制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实项目承包责任制，提高经济效益起到了很大的作用。 但是，现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实，成本的核算与分析，实质上是一种事后控制，尚未达到公司成本控制系统的预期效果，存在着很多问题及需要改善的方面。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下： 1.项目经理的成本意识较弱。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚，项目的管理基础工作不落实，如：领料无限量，清工无计划，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。 2.没有形成完整成本控制体系。成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平，制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效，就必须落实项目成本目标责任制，使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致，并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段，建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果，没有形成一个严密的责任承包体系，也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。 3.控制方法不完善。项目管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的，成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时，无疑是正确的，可以分析出项目成本是超支还是节约。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制，一个项目短的要数月，长则数年，其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之，缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本（指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度，应该使用的费用额），难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入计划工作量的预算成本，项目管理者可根据挣值法分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。 二、成本控制存在问题的原因分析 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员，没有形成完善的成本管理体系。例如，工程项目因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如，成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损，却因为没有相应的责权利体系，找不到相应的责任人，只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。 三、成本控制问题相应的解决方案 1.加强施工过程的控制。（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后，做好与分包的验收，以及实际使用的材料数量核对，保证施工限额领料单的结算资料绝对准确，根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量，根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式，对分包单位执行相应的奖惩，从而，将成本控制落实到每一个施工单位。（2）定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，制定切实可行的考核措施。