如何选择合适首席执行官.doc

如何选择合适首席执行官有些首席执行官从第一天起就注定要失败，因为他或她本身就是错误的选择。现在这居然成了一个普遍现象。雅虎刚刚迎来五年内的第五任首席执行官，而李艾科在惠普的领头人位置上只呆了11个月。 首席执行官迅速失败的时候，投资者会责怪他们，但真正的罪魁祸首是董事会。他们没能履行其最重要的职责：确保公司一直拥有称职的首席执行官。 为避免如此严重的错误，董事们必须取得对选择首席执行官的完全控制，而对大多数公司来说，他们必须以全新的方式来完成这个任务。我分析了过去20年来82位遭遇滑铁卢的首席执行官，我也亲眼目睹了多次交接班，效果有好有坏。我观察到什么可行，什么不可行。成功之路其实很清楚，我们需要更多的董事会积极进取，依计行事。下面这些步骤至关重要： 对常规流程反其道而行之 大多数董事会在一开始就犯下大错，注定失败：他们还不清楚所要找寻的目标，特别是公司所急需的专门技能和关系网，就开始考虑候选人。董事必须采用反向的思路，首先应该严格而明确地界定在当前的环境中，对公司和成功的首席执行官的独特要求是什么。哪些是候选人必须达到的不容讨价还价的标准？ IBM的董事会1993年的时候就是这么做的。为了物色约翰·艾克斯的继承人，董事会指派了一个专门委员会，其中包括美国广播公司首席执行官汤姆·墨菲和声名卓著的强生公司前任首席执行官吉姆·伯克。猎头、专家、股票分析师和媒体的共识就是IBM的新老板必须要有信息技术行业的经历，有的人还相信IBM特别需要能够带领他们赢得个人计算机之战的人。苹果公司前任老总约翰·斯卡利和摩托罗拉的乔治·费希尔都曾经是热门人选。 墨菲和伯克的看法却截然不同。他们确定了一些非常明确的标准，同时认为那是核心要求。除了那些常见的“特质”，比如个性、诚信、价值观，以及实施大规模改变的良好记录，两人还确定了下面这些不容置疑的标准：以客户为导向；商业智慧，就是能够诊断出IBM的病因并发现根治之道的能力；执行必要变革、带领公司前行的能力。 请注意他们并没有使用一般性的词汇比如“愿景”或“战略”，而且他们明确提出信息技术行业的经历并不是必须。董事会的选择当然就是郭士纳，烟草公司雷诺兹/纳贝斯克的首席执行官，他也是美国运通的前任总裁。虽然没有技术背景，但按照以上三个评判标准他都是出类拔萃的人选。他的名言就是IBM不需要愿景，然后在分拆的边缘挽救了IBM。8年后他离开时，IBM已经是全世界最受尊敬、最有价值的公司之一。 将选择标准分成5个类别 不要用陈词滥调或者专门术语。要从这些标准能得出明确、直接的结论。 第1类：一般“特质”：智力、个性、完成任务的记录、实现执行力的方法以及充沛的精力。另外两个特别重要的素质：决断，是就是是，不是就是不是，不要模棱两可的“也许”，当然，还要有勇气。如果候选人严重缺乏上述的任一品质都必须淘汰。 第2类：技能。就像墨菲和伯克对IBM的首席执行官所要求的专门能力。这些技能要求与时俱进，同时各公司也需要因人而异。 第3类：关系网。在大多数公司，很多事务都是通过外部和内部关系形成的稳固网络来完成的。关系的建立并非一时一日之功。外部关系的建立特别需要花费漫长的时间，但也能成为双向信息交流的桥梁。需要考察候选人在不同层次上建立持久关系，并将其转化为战略优势的过往记录如何。 第4类：判断力。几乎所有首席执行官的决定都需要权衡折衷，而很多因素都是定性乃至主观的。候选人在关键问题上的判断力如何，比如听取哪一个信息来源？此外，他们在人员、战略抉择和资源配置方面的判断明智与否？ 第5类：理解和认知。候选人是否比其他人先察觉到在转折之后将要面临的情况？理解力和将多种外界力量联系起来进行分析的能力非常重要。何种经历表明候选人拥有这种能力？面对突如其来的冲击，候选人的恢复能力如何？ 直面常见的难题 很少有候选人具备所有条件，但董事会必须选出一个人。比如这样一个常见的两难选择：一个候选人拥有专门而深入的高度复杂的专业技能，但没有太多领导经验，另一个候选人在大型组织展现了领导力，但缺乏在选择公司未来方向时所急需的复杂专业技能。 花旗集团在金融危机中挑选查克·普林斯的继任者时面临着这样的难题。为了建立信用、激发信任，大多数人在寻找第二类候选人，就是来自大型金融机构的成功领导人，花旗董事长当时甚至向这样一个候选人发出了邀请。他就在同一个行业，但是缺乏处理有毒资产的经验，而那是花旗危机的根本问题；他成功的部分原因其实就是因为回避了这类金融工具。后来，有位德高望重的董事力排众议，董事会终于在数小时内改变了主意，转向第一类候选人：潘伟迪，花旗内部的有毒资产专家（值得一提的是，那位力挽狂澜的董事本人一辈子就在和这些有毒资产打交道）。董事会相信，潘伟