推进结构调整 转变发展方式 提升滨河供水发展质量.docVIP

推进结构调整 转变发展方式 提升滨河供水发展质量【摘　要】水，是国民经济的命脉，对经济的发展起着举足轻重的作用。提升供水行业的发展质量，不仅关系到整个供水公司的自身发展，更是对整个东营地区经济的发展起着至关重要的作用。 【关键词】结构调整;发展方式;质量管理 胜利油田供水公司滨河销售营业部是油田供水的主要销售部门，组建于2005年3月，担负着胜利油田黄河以北仙河、孤岛、河口和东营港地区的供水任务, 供水管辖区域630平方公里，供水服务人口近15万人，是一支经验丰富、技术力量雄厚的大型专业化供水队伍。针对国有企业在管理模式上存在的问题，滨河销售营业部借鉴国外先进管理模式的经验，结合整个供水公司的管理趋势，制定了制度化管理模式并且提出了改进措施。 本文就供水公司滨河销售营业部改革的不断深化和承包政策的进一步调整，分别从强化企业制度管理、生产运行管理、技术管理、职工素质管理和质量管理五个方面论述了滨河销售营业部提高服务质量的几点新举措。 强化企业制度管理，建立与实际相适应的科学的现代企业制度。管理是企业发展永恒的主题，企业管理制度是企业管理的依据和准则。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是提高企业市场竞争力的重要途径，一套科学完整的管理制度可以保证企业的正常运转和职工的合法利益。 1.因地制宜，灵活运用多种管理模式 供水公司滨河销售营业部共有九个基层单位（仙河营业所、孤岛营业所、河口营业所、港区营业所、仙河用水服务队、孤岛用水服务队、河口用水服务队、客户服务队、综合维修队），分属河口、孤岛、仙河和海港四个区域，不同的区域有其不同的背景、不同的管线状况和不同的户表外移状况等等，每个区域都有其自身的特点和相应的特殊情况。如果由滨河销售营业部采取单一的、粗放的管理模式来制定统一的管理制度，将很难同时适应四个地区的发展，所以要本着有利于该区域发展的原则，根据区域设施和客户对象的差异分别进行分析，因地制宜的选择不同的管理模式，制定不同的管理制度，实行具体情况具体分析。仙河、孤岛、河口三个地区条件比较成熟，实行抄收分离，保持原有的机构设置不变，按职能对营业所和用水服务队进行了划分，将抄表收费的职能全部划归营业所，将巡线、维修的职能划归用水服务队。改变了以前由营业所负责供水主线部分，用水管理队负责小区部分，收费方式为谁抄表谁负责，抄收一家，职责不明确的状况。但对于新建基层队——港区营业所，由于受其人员结构、工作环境等条件的限制，不适合抄收分离的模式。虽然每个地区的管理模式不同，但是每个区域的发展都要以营业部总的指导思想为原则。总之，管理战略的目标是对不同的地区实现不同的管理对策，形成抄表、收费、服务相互独立、相互支持的状态。 2.明确职责，建立服务管理控制体系 供水滨河销售营业部现有在职职工259人，其中在干部岗位38人（科级干部5人），机关人员13人，一线销售管理人员25人。在男女比例上，营业部有男职工116人，女职工143人。在所有职工当中，大专文化程度以上57人（包括大学文化程度21人和大专文化程度36人）。从整体上分析，现在的员工结构比较合理，文化程度基本能够适应工作的要求，但是存在着部分员工工作积极性不高，工作任务不够明晰，经常“出工不出力”，干与不干一个样，但工资奖金照样发，这在一定程度上挫伤了部分较好职工的工作积极性，起到了反面作用。针对这种现状，我们实施了分片分段管理。分片分段管理是滨河销售营业部在实施抄收分离的基础上，本着系统、均衡、易于管理、便于操作的原则，把营业部管理区域内的供水管线分为若干个责任区片（段），本着公平公正、民主自愿的原则，采取职工的自主选择和岗位竞聘两种方式，将管线承包到职工个人，将生产经营指标分解落实到人头，将主支线水量漏损控制承包到个人，在营业所范围内将水费任务按承包区域分解到个人，从而实现对每个责任区的精细化管理，形成“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人把关”的服务管理控制体系。同时，将过去传统、被动、定性和分散的管理，转变为现代化、主动、定量和系统的管理方式，特别是实现了由被动应对问题转变成主动发现和解决问题，逐步建立了“三清三明” 的管理职责（即：“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”），引导职工在实践中总结出解决问题的长效机制，实现经济效益最大化、人力配置最优化、经营管理最细化的根本目标。 3.考核兑现，建立科学的绩效评价体系 科学的绩效评价体系是将考核系统和员工激励相结合，通过激励的累积循环，规避滨河地区以前差距难以拉大的问题，提高职工的工作积极性和主动性。考核的评价指标主要是该区（片）内的漏损率，通过数字进行具体的量化考核。在考核的管理上，根据各个岗位的