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财务盈亏平衡点计算浙江培训在线;①设备折旧费用　以压缩投资为目的的设备投资计划 维护保养费用　　　以压缩工时为目的的设备构造调整 ②人工费用（间接?管理）　　　　　　　　 　（包括部长/科长的奖励性退休金） ③税款和保险费用 ④经费;直接材料費 直接労務費 製造間接費;现在缩短过程周期时间的理由;?产品的制造方法 ?工作的推进方法 ?管理的运转、方法 ?　???????? ?　???????? ?　????????;;固有技术与管理技术(TPS)的区别;;;;;;;;丰田生産方式的体系 ： 成本?数量?品質?人性以及和諸种手段之间的関係;丰田（生产）方式迄今为止的历程 ——摘自丰田生产调查部的资料;为此现场致力于排除所有的浪费（多余的支出），但是尤其注重制造过剩的浪费，以排除它为第一要务（与纯粹的排除浪费截然不同）。 使用看板抑制制造过剩的浪费，通过它让工序之间形成连锁，以防工序随意加快生产进度。（看板，既是管理的工具，同时也是组织机制。） 工序之间采用一个一个进行生产和传递的“流动生产”，进而通过标准作业致力于排出更小的浪费。（流动生产是标准作业的前提条件。）; 标准作业由循环时间（现在所说的节拍时间）、作业顺序、标准在制品存量3个要素构成，并实现随着行情（必要量）的变化随时能够改变其组合方式（实现少人化）。标（表）准作业是一切的出发点，是目标。 在制造生产的流动的同时，为了将阻碍它的各种现象加以表面化，做到随时能够停线。 当质量不良、设备故障等原因造成停线时，要把它当作改善的需求，通过“为什么、为什么”（5个为什么）向上追溯把握其真正的原因，对其进行改善并实现防止再发。（不触及人格，不追究责任，现地现物现认为基本）问题就是改善的机会。从谈论问题的专家转变为解决问题的专家。 ;不仅仅是停线，“物品的放置方法”、“上线顺序”、“单位时间的产量”等所有情况，为了要做到任何人都能在现场看出正常/异常或者有无浪费，实行“目视管理”。（5S+5定的实践） 在实行批量生产的工序，彻底进行缩短换产时间的改善活动。 ;今后的方向性;将以上内容加以总结，可以形成以下的“基本认识” ——摘自丰田生产调查部的资料