PMP_2010教材_Knowledge_points课件.ppt

PMP考前辅导;Project/Program/Subproject/Portfolio/PMO 项目及其特点 项目和运营 项目的三重制约 区别标准与规章制度 通用管理与处理人际关系技能 项目生命周期及其特征 阶段末审查及其目的 项目生命周期和产品生命周期 利害关系者与利害关系者管理 组织制度与结构 PMO在组织中的作用;过程与项目管理5大过程组 区别项目管理过程与面向产品过程 成功的项目管理包括什么？ 项目管理的过程与领域 启动－谁完成、后续阶段启动的目的 规划－反复进行、滚动式计划、何时结束规划 执行－资源和成本大多花费在此 监控－对照基准与计划监视执行、对防碍变更控制的因素施加影响 收尾－项目收尾与合同收尾 ;项目主要文件：项目章程、项目范围说明书和项目管理计划 项目章程由谁批准、项目章程发出与批准的原因、项目章程可能包含的内容 项目工作说明书（内部、外部、包含产品范围说明书）、事业环境因素、组织过程资产 项目选择方法 初步范围说明书 PMIS、配置管理系统、变更控制系统 在项目内应用配置管理系统的3个目标: 1. 识别和提出变更，评估变更的价值与有效性 2. 考虑变更影响 3. 沟通(先内后外) 变更控制中的3种配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计 CCB 行政收尾程序与合同收尾程序;项目范围和产品范围以及衡量标准 范围基准 范围管理计划 价值工程、价值分析、利害关系者分析（形成要求说明书） 范围说明书 分解的步骤 WBS、WBS词汇表、工作细目、账户编码、控制账户 WBS与其他分解结构的区别 范围核实目的、工具、与质量控制区别 范围控制关心的2方面、范围潜变 变更控制系统的3个内容;时间管理计划 活动定义的分解与制作WBS的分解的区别 控制账户、规划组合与工作细目 网络图及其绘制：PDM、ADM、Subnetwork / fragnetwork 依赖关系、提前与滞后 资源要求、资源日历 估算方法：专家、类比、参数、三点、储备 约束条件:强制日期、关键事件/里程碑 CPM 赶进度/快速跟进 资源平衡 关键链 时标进度网络图（逻辑横道图）、横道图(汇总活动)、里程碑图 数据日期（即刻日期） 修改;Code of accounts/ Chart of accounts 成本管理计划（精确等级、测量单位、实现价值规则） 成本估算、估算的方法与精度 管理、应急储备 成本预算 成本控制（实现价值） PV、FV、NPV、IRR、回收期、ROI 生命周期成本（总成本） 成本分类：沉淀成本、机会成本；固定成本、变动成本；可控、不可控成本；直接成本、间接成本。 折旧方法;质量定义 质量与等级、质量与镀金、精确度与准确度 成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本 质量管理计划、测量指标（工作定义） 质量保证/质量控制 质量审计、过程分析 质量控制的工具:因果图、控制图、 流程图、直方图、帕雷托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、缺陷补救审查 质量管理大师的观点 预防重于检查、持续改进（Kaizen）;PM、项目管理团队（核心或领导团队）、项目团队 三种接口：组织、技术和人际 OBS/RBS、 RAM(RACI) 角色（label）、职权（apply resources, make decisions, sign approvals）、职责(work)与胜任能力(skill, capacity) 人员配备管理计划（when，How） 预分派、谈判、招募和虚拟团队 团队建设活动、集中办公（作战室） 观察交谈、绩效考核（360度）、冲突管理、问题登记簿 Maslow的需求层次理论和激励理论 权力类型 领导风格;发送接收模式（反馈回路、沟通障碍、过滤） 沟通模型的关键因素 确认收讫（acknowledgement）与回应(Response) 沟通需求分析（沟通渠道)、沟通管理计划 沟通技能(发送方、接收方） 信息收集和检索系统、信息发布系统、经验教训总结（正式归档） 绩效报告 利害关系者管理（管理需求、解决问题） 沟通方法（面对面）、问题记录单;6个过程 风险的定义（事件、状况） 利害关系者的风险承受度（效用理论） 风险管理规划、RBS 如何识别风险、风险登记册 定性分析（概率影响评估、概率影响矩阵、数据质量评估、风险分类、紧迫性评估） 定量分析－访谈、概率分布、敏感性分析（龙卷风图）、EMV、决策树、模拟（蒙特卡洛） 风险应对规划－负责人、4方面 应急计划、备用计划（fallback plan）、残留风险、二次风险 风险监控－再评估、审计、储备金分析、审查会 权变措施（workaround plan）;6个过程 合同生命期、买卖双方的不同称谓 2个假设：买方是项目内部，卖方外部；存在正式的合同关系 自制和采购、合同类型