Shop Floor Management(车间管理准则-中英文)课件.ppt

车间管理准则;卓越车间管理的表现;不论是对于整个公司，一个部门还是组织中的某一个小单位，我们都需要一张适当的计分板，去记录我们的进步。 是否有计分板或计分板是否有效地发挥其作用将体现出大家对车间管理的参与度。;通常情况下，合理化建议的数量显示了人员的士气，且能衡量组织的总体创造力。 数量多就能体现高品质、低成本、交货及时以及良好的安全表现。;这些指标也可以反映员工的士气水平和员工对他们工作的兴趣程度;杂乱无章的工作场所是对最根本的业务不够重视的体现。 我们怎么指望员工可以在这种杂乱无章的环境中完成更加复杂的工作？ 通常，我会在讲演中这样解释：如果我们不能完成这些根本的任务，那么去谈更先进的技术问题就是浪费时间。 ;这些图表或表格能否有效展示或是否及时更新体现了改善定位的水平。 这也可以算得上是车间组织的一部分。;员工在公司内的成长与他们从不同渠道得到的激励程度有关。 用看得见的形式展示员工的成就或让他的名字出现在公司内刊或公告栏上，会影响其对公司与个人共同成长这一观点的态度和行为。 在某些情况下，人们会回避这种公示。但是，我认为那是因为他们可能还没有足够多的成功去欣赏这种努力。一旦他们开始有更多成功的感觉并习惯于此，这种害羞的的感觉就会消失。我鼓励大家去尽早克服这种心理上的障碍。;每日、每周或每月的会议可以提供一个框架，以建立与管理层接触的一个重要的平台。而且，这对于确定策略也是很重要的，就像橄榄球比赛中四分位同他的团队一起跨越障碍一样。 奇怪的是，尽管如此，我发现世界上还是有很多公司没有定期的车间会议。很多管理者认为这是浪费时间。但是，会议是让大家参与并一起分享持续改善思想的方式。 即使人们对于这种尝试还不习惯，经过管理人员适当的引导，他们应该会懂得更好地去发挥潜能。;他们出席改善分享活动并发表支持性的言论将给参与的每一个人传递持续改善的信息。 如果高层管理关心他的员工成长，他们怎能不对参加这种活动感兴趣呢？;高层领导出现在车间传递了“车间是公司发展的动力来源”这一信息。 当人们能与高层一起分享他们近期的改善情况时，说明车间与高层领导之间的隔阂很小。 如果不是这样，那么管理人员可能在管理着车间，却无法触摸到其主脉。;先进的公司更倾向于组织与员工发展紧密联系的培训计划，而不是组织“每月课程”，而且管理人员对此的定位还一再变化。;在如之前所讨论的“玻璃墙”管理原则下，除非大家对管理程序很清楚，否则还是很少有每个人都参与的机会。 是不是一个好的标准还是要看能否一个陌生人都能理解怎么回事。;是否有效地使用标准化流程也是衡量车间管理水平的尺寸之一。标准化程序不仅适用于特定的某项工作，同样适用于内务管理、组织机构、视觉教具和车间会议。;;车间管理水平评估对照表; 我们的机构，比如小公司，是否有一个相对于公司使命来说独特的清晰的使命？ 我们的员工是否对公司使命有主人翁精神并以此来衡量他们的行为？ 是否能清楚地理解机构使命同公司使命的联系？;大家是否清楚谁是他们的客户，包括内部客户和外部客户？ 大家是否经常与客户交流? 大家是否会监控客户的满意度? 客户满意指数是否在提高? 大家是否有明确的目标? 是否对以下问题有清晰的理解: 客户是谁？供应商是谁？银行是哪家等等？ 在实现机构使命的任务中，个人的任务和职责是什么？ 完成机构使命需要哪些技能？;大家是否能理解其它机构的任务和职责？ 组织内部是否有广泛的沟通渠道？;大家是否有运作自己的小团队的意识？ 大家是否对组织的方向和个人为达成组织目标所做的贡献这两方面有共同的理解？ 对员工参与度是否有衡量标准，比如旷工、合理化建议数量等等？ 我们的车间是否以一种连陌生人都能理解的方式组织并运作？（如果不是，那么就是“玻璃管理模式”缺乏的一种征兆。） 是否每个人都支持标准？大家是否创造性地制定了连新员工都方便使用的标准？ 标准中是否规定了主要的步骤和条款？;是否所有的标准都经常更新，并且每一次更新的记录都清楚标示？ 如果标准没有达到，有没有采取改进行动的程序？ 有没有根据大家的技能需要在组织的不同层面安排教育和培训项目？ 怎样去监控这些项目的有效性？ 如果没有达成预期的效果，那么应该采取什么行动？ ;是否设定程序用以区分组织机构在各个时期重点关注事项的优先次序，并使用PDCA跟踪到底？ 解决问题的技巧使用起来有没有困难？ 是否有团队或个人的问题解决行动？ 数据收集是否充足恰当，比如频率、取样尺度等？ 数据是否在与其密切相关的活动中得到有效利用？ 处理问题的步骤是否合乎逻辑？ 问题的解决步骤是否象QC活动的模板一样跟所有人分享？ 解决问题的活动是否对组织的绩效有着有效的贡献？;大家对公司的使命是否有共识？或者公司的使命陈述只是没有人关心的几句话？ 是否具有挑战传统的精神？ 人们能否象一个团队那样分享及讨论？