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C公司基于环境变化人力资源管理问题及对策探究摘 要：如何调整使人力资源管理成为战略转型的有利支撑，是一个有待深入研究的课题。本文以一家上海的国 有航运企业C公司为例，通过分析内外部环境，寻找C公司人力资源管理中存在的问题，进而从中高层领 导力提升、核心人才培养和员工忠诚及敬业度三个方面寻求适应特殊时期的人力资源管理对策。 关键词：环境变化 人力资源 对策 在当前社会转型、经济增长方式转变和产业结构调整的特殊历史时期，作为一家国有航运企业，研究寻求适应特殊时期的人力资源管理，提高核心竞争力，实现可持续发展成为C公司的当务之急。 环境变化对人力资源管理的要求 1、公司外部环境分析 随着宏观经济持续的增长，以长江三角洲经济崛起为龙头，长江流域经济发展逐渐走向高潮，国家西部开发、沿江开发等战略决策的制定，对长江从上游到下游的开发利用营造了一个良好的政策环境；三峡工程、长江口的整治等水利工程的逐步建设，解决了历年来发展航运的瓶颈，为长江航运的发展奠定坚实的基础；《港口法》、《长江干流航道发展规划》等法律法规及纲领性文件的实施与出台，为长江航运的发展提供了具体的实施步骤与依据，长江航运的发展将进入一个崭新的阶段。2009年国务院批准上海建立国际航运中心，这为上海的长江航运企业带来了新的发展机遇。但长江航运业受2008年金融危机对实体经济的影响目前尚处于调整恢复期。 2、公司内部环境分析 C公司是一家上海的从事长江内支线集装箱运输的公共承运人，业务经营以长江内支线集装箱班轮运输为主。建立了以上海为中心，覆盖重庆、长沙、武汉、江阴、九江、芜湖、南京、张家港等长江沿线主要港口的集装箱班轮密集运输网络，仅上海港每月始发达260多个航班。凭借合理的价格、班期的准点及优质的服务在长江航运市场上赢得良好的声誉。但是C公司船舶类型不一，船舶等级多样，经济复苏带来燃物料价格、劳动力等主要生产成本上升，员工的业务水平、操作技能、营销能力仍存在较大差距。 3、环境变化对公司影响及公司战略的调整 环境的变化，使得C公司业务发展由单纯追求增量向存量、增量并重转型，从单纯的价格竞争转为服务竞争。C公司的战略调整为以航运为主线，物流为支撑，码头为依托的新型运行模式，船舶朝标准化、系列化转型，通过整合港口、航运、代理资源，形成区域性集货网络，集船、货、代一体化的竞争优势，吸引长江沿线各经济区域的货源形成对上海港物流路径的依赖，形成以上海为终端，辐射长江流域的集货扇面，成为长江流域最大的综合物流供应商。 4、战略调整对人力资源管理的要求 战略决定公司发展的方向与重点，同时也影响公司的资源与权利的分配，从而左右公司人事权利的分配与人员的配备。C公司实现从“公共支线承运人”向“综合物流提供商”转变，业务与服务转型是关键，组织与人力资源转型是保障。要保障战略转型的成功，人力资源管理战略要进行相应调整，就必须从战略的高度去研究人力资源管理。人力资源部门应成为公司的战略合作伙伴，应主动参与公司战略决策，为企业实现战略目标提供保证。 公司人力资源管理存在的主要问题 C公司的战略目标从单一化经营向多元化经营转变，将会引发诸多矛盾，其中人力资源管理的矛盾尤为突出。归纳起来，主要集中在四个方面： 1、中高层领导能力尚未能满足公司转型需要。 主要表现在：公司原来以航运为主，大多数中高层领导对于船代、货代业务不熟悉，高层领导由上级公司委派，其专业背景不适应公司转型需要。 2、核心人才流失严重 自2007年以来，公司核心人才的流失率一直保持在15%，严重影响了公司正常的生产经营。 3、忽视把企业价值观渗透到人力资源管理中 虽然公司制定了“忠诚敬业，开拓创新”的企业精神，但在日常管理中，只是流于形势作为企业的门面，未把企业文化很好地融入到人力资源管理中。 公司人力资源管理的对策 针对上述问题，结合C公司的实际情况，对策如下： 1、打造学习型公司，不断提升中高层领导的能力。 学习型组织就是将知识作为实现组织价值的关键资源，充分发挥每个员工的创造性的能力，以群体和团队为基础，通过系统的组织学习，对内外环境做出有效反应，重点是组织的变革能力和持续竞争优势，而不是简单的组织几次培训讨论。 与其他人力资源模块结合，营造学习氛围。在学习中，要营造谁学得多，谁学得深的氛围，强调群体学习和团队学习，通过学习碰撞产生思想的火花，产生裂变，吸收后产生新的意识、观念和行为。打破现有的部门概念，组建三个团队，业务经营、船舶管理、投资企业管控，分别由三个副总带队和牵头，研究转型期公司的管理。与上海海事局同创共建，一季度学习一次，了解船舶运行中存在的问题，学习最新的海事法规等。并且和公司的薪酬制度结合起来，缺勤达到一定次数