明道使用手册 版.pptxVIP

入门级;玩转动态;及时反馈客户建议 收到客户建议，通过明道动态即时分享，并@相应群组，即可快速传达客户心声，提升服务水平。;快速分享市场信息 嗅探市场信息，并第一时间利用明道动态进行报备、分享，高效、便捷。;快速发起头脑风暴 发布一则动态，让全员参与一场头脑风暴，征求各种创意，点子和方案，成本更低，效果更好。;快速发起头脑风暴 发布一则动态，让全员参与一场头脑风暴，征求各种创意，点子和方案，成本更低，效果更好。;玩转任务;任务托付，简化任务的分配与交接流程;拆解任务，分工明确，逐个击破，一个不漏;玩转问答;玩转徽章;玩转投票;那么“大事化小”又是什么呢？请看下图 这是我们老大之前发布的一个投票，有关明道版本定价的调整，此等几年一遇的大事连他老人家自己也定夺不下来。这时候就非常有必要去听听奋斗在客户第一线的顾问???的意见。很快，顾问们都投出了自己宝贵的一票。于是明道现在就多了一个10人迷你版。这是一个非常典型的“大事化小”的例子，涉及到了公司的战略调整，但投票使得问题的解决变得很轻松。通过投票我们往往能做出非常正确的决定，事实也证明，新推出了10人版之后我们的新订单数目短时间内即出现显著增长。;进阶级;打破边界，全员沟通;案例一：企业战略全员沟通 Convey Strategy to Everyone 下面这一张截图，很好的诠释了全员沟通的场景。公司战略变动通过明道向全员公开，所有人都可以第一时间获取这条信息，并发表自己的观点。图中分享的群组是销售和市场的合体，这两个本不应该分开的部门因此也有了更加密切的关联。;案例二：打破边界，跨地区、跨部门协作 Boundaryless Collaboration 1.这是来自北京的一名销售发来的客户问题，并辅以截图说明：;2.上海的研发和运维看到后第一时间查看并创建任务进行跟踪，并指派相关负责人进行修复：;几分钟后，问题得到解决，运营公布处理结果给顾问，并进一步明确了反馈问题的格式，同时知会了全国所有的顾问：;这是一个典型的反馈——记录——执行——再反馈的案例，它在短短的几分钟内连接了销售、运营和研发3个部门以及北京、上海两个地区，并在最后通知了全国各地的顾问，整个修复过程持续10分钟，解决问题的同时，还加强了区域间、部门间的联系，企业的柔韧性（Flexibility）和敏捷性（Agility）也得到完美施展，这就是打破边界、全员沟通、跨界协作的力量。;内部众包，沉淀知识;案例解读： 一个偶然的机会，明道创始人Phil（任向晖）接触到了来自美国CRM厂商Pipedrive的一个文章系列，讲述的是销售漏斗的概念，整个系列总共有11篇，Phil觉得文章写得很不错，于是他第一时间通过动态分享给整个公司：;但英文阅读的成本和门槛较高，于是公司里热心的白羊男Pilo（许维）站了出来，并发起了这样一个项目：;很快，11个擅长英语的人就站了出来，并建立了一个任务进行跟进，他们将系列中的每一篇文章都拆解成一个子任务交给不同的人负责。;很快，在规定的时间内，小伙伴们都各自完成了属于自己的那一部分翻译任务，并提交了34个翻译文档附件，完美的完成了任务。 而这11个人，这份宝贵材料背后的“英雄”们，来自不同部门、不同职位、甚至不同城市，仅仅是因为在明道上看到这样一条动态，就聚集到了一起。这是传统管理模式下难以做到的，也正是企业社交网络的魅力所在。;专家级;明道任务管理术，一种OKR的落地工具;一、理解“任务” 举一个通俗的例子。我们都看过武侠片，老师傅总会先让徒弟扎马步、站桩，而不是一开始就教招式，道理很简单，基本功比招式更加重要。任务，就是工作的基本功。每个公司都有战略，战略会被转变成为计划，计划又是由一个一个的任务组成。只有微观的任务被完成，公司的宏观战略才会变成现实。 那么任务的本质到底是什么呢？所谓任务，就是工作目标和人力资源的匹配。 我们仔细想想看是不是这样？当企业制定了新的目标的时候，我们第一反应就是谁适合来做这件事，如果没有人适合，那我们可能就要考虑招聘或者外包，这是在给目标匹配人力资源。当目标和人力资源匹配起来以后，任务就产生了。 任务又有不同的类型，世界上不存在一种适合管理所有类型任务的方法论。比如说KPI就适合于管理重复性任务和执行性任务，但是它对创造性任务就完全不适用（我们从来没看到过用KPI管理出来的成功的创新产品），而偶然性任务和柔性任务我们则没有什么特定的管理方法。 今天展示的OKR管理法适合于计划性任务和创造性任务，也就是说，它非常适合于脑力劳动为主的公司，例如互联网公司、科技公司、品牌公司。如果传统型公司想学习互联网思维改善自身管理，那OKR一定是要了解的。;二、OKR是一场工作的革命 上一节我们提到，任务就是工作目