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以客户为中心的组织结构如何设计？作者：蒋伟良深圳博华咨询创始人/总裁组织结构总是连在一起说的，但是今天我要说，要组织不要结构。德鲁克大师曾经在谈到未来的组织结构时，希望每个企业的组织结构像一个交响乐团，有指挥的统一领导，一切行动听指挥，每个岗位分工严密，一起发挥作用，奏出和谐的乐章。而流程重整大师哈默却对交响乐团这样的组织嗤之以鼻，他向人们推荐橄榄球队，他说交响乐团没有什么了不起，不过是一个静态组织罢了，她没竞争，一个乐曲练习过无数遍，成功演出是理所当然的。橄榄球队则不同，他们是真正的比赛，是对抗，所以他是动态组织，他们分工但不分界，教练需要给球员授权，球员每个人不仅是专家，更是团队成员，一起对组织目标负责，这样的团队不仅有团队目标、更有团队精神。从103年前的泰勒科学管理开始，管理学就致力于如何提高工作效率，最早的发现即是通过分工可以成倍提高效率，之后法约尔等经典组织理论的缔造者把组织管理思想提升到极致，直到今天，几乎每个组织都有部门、都有职位、都有分工、都有管理层级、都强调责权利对等、都强调职责明确是开展工作的前提。这种以分工和管控为中心的管理思想一直很成功，他的典型特点是不以客户为中心进行组织设计，而是以老板为中心，强调分工细致和工作严密，以流程化标准化为特征，他是刚性的组织结构。但这样的组织结构到客户至上的时代就有点行不通了。最大的问题就是他不以客户为中心、不以用户为中心，干部和员工都唯上、不唯客户，这导致出现严重的部门墙，客户导向的流程无法穿越组织，大量扯皮现象只有靠领导者才能协调解决，员工只能按部就班按照所谓的职责工作，这严重扼杀了组织的活力和创新基因，哪怕一个伟大的创新思想，在这种层层汇报和官僚体系下，也肯定被扼杀了。这个问题的根源在于组织中的组织结构问题，组织结构即是很多公司往往认为组织就是部门，就是实体部门，所以组织就成了组织结构，而一旦诞生结构，结构的危害就出现了，即结构非常强调结构化，结构化的特点就是边界清楚、职责清楚、条理清楚、强耦合性，本位主义由此诞生。一诞生部门，就一定诞生管理者和一堆的管理工作，而所有的管理和管理者都是成本，这直接造成了组织为了管理和管理者的成长而耗费了大量的人力物力，而忽视了客户和市场，出现了严重的本末倒置，而往往这样的管理是官僚化的，不是客户导向，这样的管理和管理者是极具危害性的。所以每个企业都面对这样的坎：如何过组织管理这一关。过关的原则只有一条：以客户为中心思考组织，要组织不要结构。“要组织不要结构”的理念体现在不是砍掉所有的部门，而是：部门能不诞生就不诞生，能少诞生就少诞生，管理者要少而精，部门要少而美，多一些团队，多一些项目化运作，多一些客户导向的流程，以流程决定组织，组织和职位有分工但不分界，以目标和合作为导向开展工作。一、团队和项目化运作是主要的组织运作方式。我曾经为中国移动成功咨询过战略管理的项目化运作，帮助他们引入了OGSM的思想来改变常规的KPI考核方法。我发现中国移动是典型的职能型组织，组织结构由集团统一设计，每个省每个市的移动公司结构基本一样，改动这个组织结构将伤筋动骨，成功概率不高。但是这样的组织结构已经严重制约了移动的市场化运作，层层汇报机制让员工疲于奔命，基本工作就是应付KPI和做好汇报，而忽视了客户导向。如何在不改动大的组织结构情况下实现组织的优化和改变呢？可行的方式就是团队和项目化运作，我通过OGSM思想的引入，今天的深圳移动每年有100多个核心项目在开展运作，他们通过项目来实现公司战略，同时项目化运作也很大压缩管理层级，让项目经理客户实现很大程度的跨级汇报，领导可以通过项目化管理了解业务运作，通过项目化运作很好的打破了部门墙，实现了跨部门团队的运作，使流程实现了对组织的横向穿越。这100多个组织是团队，而非实体结构，我们主要采用团队管理和项目管理的方式运作组织，而非行政指令的方式，这是完全不同的组织管理方式。二、通过委员会的实权化代替个人决策的不足。华为的接班问题一直是大家关心的，任总从大雁的轮流领飞的方式中得到启发，采用了轮值CEO的方式来实现集体接班，弥补了任何一个接班人可能的性格和能力不足。这是个人权力向集体权力的成功转化。我看到不少公司都有各种各样的委员会，如战略委会会、人力资源委员会、产品委员会，但是他们都运作不佳，最大的原因是这些委员会只被当做一个议事机构和咨询结构，而非决策机构，这些委员会成员缺乏决策能力和责任意识，导致委员会本质在虚拟运作，失去了对工作的推动力。所以为什么很多公司的项目经理和产品经理做起事情来非常痛苦，因为他们是孤家寡人，是孤儿，本质就是产品委员会没有运作成功，没有帮助项目经理和产品经理推动工作。有效的做法就是强化委员会运作，建立其民主决策的机制，强调他的决策、资源协调和监督落地职能，真正成为团队和项目化运作的主