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两个制造商争夺一个经销商的故事 HYPERLINK 糖酒快讯 ? 2007-03-06 09:57 ? 案例： 欣欣公司是汽车防盗产品制造商，以外销为主，1年前开始操作国内市场，由于质量稳定，价格适中，市场风声水起。 欣欣在山东省的总代理老张，是当地响当当的人物，靠“三五个人、七八条枪”在市场中打拼了出来，渠道网络广泛、稳固。但是，自从半年前公司的销售经理离职之后，手下这些业务高手，相互不服气，各自为政，只有老张能镇住他们，可老张没有精力管理具体事务。老张公司苦于没有优秀的中层管理人员，为再发展套上了瓶颈，业绩在逐步下降。 瑞奇是欣欣的主要竞争对手，经营市场多年，品牌知名度高，市场表现强劲，但在山东市场的发展却一直不温不火，关键原因是其代理商代理的品牌太多太杂，没将瑞奇作为主推。 瑞奇多次想弃旧换新、牵手老张，却被老张多次坦诚谢绝。原因是，自从公司的销售经理离职后，一直没人能接任，中层力量断层，即便接了瑞奇也很难做好。而且会自找麻烦，恶化与老伙伴欣欣的关系。 事实上，由于缺少团队的管理人员，已经给老张带来了连环反应。比如，新人根本就培养不起来，老张很认可、能力也很强的新人或大学毕业生，由于业务高手们的鸡蛋里挑骨头，3个月试用期不满就主动提出了辞职。 尽快确定中层管理人员，已经是老张当前最头痛的难题。 老张知道，尽管自己在山东被视为“黑马”，但是经销商要解决当前的人才难题并不容易。毕竟实力还不够强，待遇也不高，平台还不大，不足以吸引进来强势代理商的销售负责人，而弱势代理商的销售负责人自己又看不上, 更何况空降职业经理人的风险也很大。如果内部培养销售负责人，却又不是朝夕之事。 老难题琢磨了半年，终究要解决。为了稳妥，老张决定从3个核心业务员中培养出一位销售经理，并制定出一套为期一年的“赛马”政策： 1.分别给3个核心业务购买营销和渠道管理等书籍，计划在6个月后进行理论考试； 2.每人带2个业务新手，看谁带的队伍成长更快、业绩最好，同时考核各自区域内的销售指标和执行情况； 3.三人竞争上岗，开展竞选演讲，老张还邀请了省商会的三五个领导做裁判。 瑞奇带来了人才 老张的“赛马”政策推行刚刚推行5个月，这时瑞奇的代理商内部发生动荡，销售经理李华与老板交恶，决定跳槽。这时李华的老朋友、瑞奇大区经理很热情地找到了老张：如果老张代理瑞奇，将牵线老张与李华一起打天下。 千军易得，一将难求。李华在山东行业内有相当大的知名度，在销售能力、管理能力、客户网络方面都是一把好手，而且经过了多年的正规化锤炼。老张相信，要成为优秀的管理者是需要某种特质的，而李华就是拥有这种特质的人。从三位老业务员中“赛”出来的销售经理，再磨炼两三年也很难达到李华的高度。 其次，李华很熟悉瑞奇在山东的网络，老张将李华挖过来了，就能很容易带来不少销售终端，做瑞奇将更容易（更何况瑞奇是老品牌，比欣欣产品的市场认知度更高），而且一开始就有不小的销售基数。 再次，三个核心业务人员每人带了两个业务新手，时间已逾半年，基本熟悉业务运作，即使核心业务人员对李华有抵触，业务也不至于大规模“断档”。 最后，瑞奇在其他市场都比欣欣产品做得好，如果让欣欣、瑞奇两个产品形成竞争，各自为了争取更大的市场份额，将会投入更多资源，只要平衡好两家关系，自己就能坐收渔翁之利。 李华就是自己梦寐以求的合理人选！老张经不住诱惑，决定放手一博：由对手的销售经理李华打点自己的生意，同时从对手手里接纳瑞奇为山东代理商。 欣欣如何造反 欣欣大区经理获悉李华即将加盟老张的消息时，非常吃惊，他在给公司的紧急汇报中分析了3点原因： 1. 如果老张接纳瑞奇产品，必然分散老张的资金、物流、人员等资源； 2.以前欣欣产品在老张手里占绝对主导地位，而现在凭借李华与瑞奇的交情，李华必然会大力推广瑞奇以报答推荐之恩，那么欣欣产品在老张公司的地位必然下降，甚至会变得相当难堪。 3.现在的渠道网络都很开放，李华熟悉老张公司的网络之后，熟悉瑞奇的他一旦针对欣欣产品的软肋制订销售政策，将很快吃掉欣欣的市场。 欣欣大区经理提出了2种解决方法：砍掉老张，直接成立办事处，并与终端直接对接；或者是砍掉老张，另找代理。 但是现在做这种调整，时机显然不够成熟。因为： 首先，销售人员掌握的终端数量很少（该产品的渠道模式是：省级代理商直供终端，终端主要包括汽车维修店、汽车改装店、汽车美容店以及汽车4S店），老张的核心终端老板也都是在老张的引见下才见过； 其次，行业内都清楚，老张选择产品很谨慎、对拿到的产品都很下功夫，老张一旦放弃欣欣产品，其他代理商就要掂量掂量，轻易不敢接。更何况老张在省内以“有仇必报”而闻名，曾有厂家与老张关系不和而断绝生意，结果老张砸货砸价不惜代价，硬是把该产品砸出了当地市场。 因