上海能否多几个绿地？.pdfVIP

I特别报道 I SPEICAL REPORTl l 992年8月，绿地制订了((关于采 第一年业绩完成情况不错，考核分数 个制度不断完善，使绿地更好地实现了 用基础、岗位、业绩结构工资的分配办 也偏高；第二年业绩又增长了百分之 市场化。” 法》，规定 “基础工资和岗位工资、业 二三十．他预估认为分数应该更高，但 ： 绩工资各占职工总收入的1／3”，“体现 考核结果是分数反而下降了。他一直想 谁决策谁担责 以贡献得报酬的精神”。 不通是何原因，直到负责考核的人提醒 激励考核体系和职工持股会相互作’ 9月又制订了分公司工效挂钩办法： 他：你的业绩提升了，但其他人的业绩 用，又使绿地自然形成了 “谁决策谁担 完成年利润指标的公司收入．按总公司 提升得更多，你的相对位置就降低了。 责”的发展机制 一 般人员增资、津贴、奖金发放；未完 绿地就是这样用考核的鞭子，赶着 在大部分国企中，事务的决策权往往 成基础利润指标的．按公司一般人员收 大家不断向前奔跑，并获得了每年整体 隐藏在集体决策之下，一个事情需要交给 入的7O％发放。 销售收入递增百分之四五十的张力。 总裁会议或者董事会讨论，再集体决策， 张玉良还在企业内部引入竞争机 有时候还需要送交上级部门审批。在这 制 据绿地档案记载，1 993年，绿地给 职工持股会 “芯片” 种方式下，最终承担责任的是集体。 27人次的有功人员升职加薪．其中记功5 如果说考核激励体系是 “鞭子”． 这样的集体负责，往往手续复杂、不 入，表扬1 9人；降职降薪1 2人，辞退和 职工持股会可算是绿地的动力 “芯 易快速决策，还容易出现随大流现象， 调离职工1 1人。 片 。 出了事情集体负责就意味着没人负责。 最初的这些尝试，构成了绿地后来 “大型国有企业的激励不够，制约 在绿地，这样的情况绝不允许发 考核激励体系的基础。核心是唯业绩说 也不够．当年的职工持股会比较好地解 生，每一件事情都必须落实到人头，由 话 决了这两方面的问题。”张玉良说。 一个特定的人负责决策、并承担责任。 今天看来，这些东西并不出奇．但 绿地的职工持股会成立于1 996年。 以副总裁为例，绿地每一个副总裁都有 在全民所有制的大锅饭年代，其蕴含的 先后经历了没人愿意买．干部带头买； 自己具体负责的领域，在领域内拥有独 市场意识却足以让企业和职工满怀向前 设置上限．员工自愿；只有骨干能买这 立的决策权，张玉良和董事会原则上不 奔跑的动力。 三个阶段。其突出特点．是实行 “内部 加干涉。 有偿转让”。 绿地的中层以上员工早已习惯了这 唯业绩说话 每年1月、4月、7月和1o月的1 8日， 样的管理方式。出现事情后，总会在第 由于唯业绩考核，激励很自然地变 绿地有4次内部股权交易。交易前一个星 一时间根据情况作出决策．只是在事态 得向一线倾斜。在绿地 事业部总经理 期．职工持股会便将主要的经营数据以 控制住之后，才会根据其发生程度通报 的薪水高于副总裁，副总裁的薪水又高 书面形式发给各个单位。当天傍晚5点下 和反映。 于董事长张玉良。 班之后，交易开始，大家会聚集在总部 从某种意义而言，权责对等是一种 企业上下左右的关系变得简单了。 食堂里，按照集合竟价的原则进行股票 相互逼迫，其结果就会使企业形成持续 一 位绿地高管说， “不少国企很容易领 买卖。 发展的动力。 导班子不团结，领导之间精力都放在内