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第六章 商务谈判的策略;[先导典型案例6-1 ] 一场关于经济赔偿的谈判 1985年9月，中6双方在北京举行了一次关于经济赔偿的谈判。事情的起因是我国国家经委从日本三菱公司进，的5800辆三菱汽车质量不合格。由于这场谈判涉及的不是三万五万的小数目，而是几亿，几十亿的巨大得失，因而谈判双方都派出了精明强干的代表。 首先谈判的是汽车质量问题。日本谈判代表深知理亏在自己，因而想大事化小，小事化了，以“有的”、“偶有”等语句避重就轻。我方谈判代表以详尽的检验数据和专家鉴定予以辩驳。在事实和科学面前，日方代表不得不同意给我方汽车加‘费7.76亿日元。;这一问题涉及数日最大、分歧也最大。日方代表在谈这项损失费时，也貌似事实地逐条报出，每报完一条，总要间断地停一下，环视一下我方代表的反应，仿佛给每笔全颇数目都要圈上不留余地的句号。最后提出最多支付30亿日元。 我方代表一方面针对日方的每一笔报价揭穿其所做手脚和“大约”、“预计”等含混不清的字眼；另一方面，对每一笔赔偿颇的来源，有根有据，提出赔偿间接经济损失费为 70亿日元。日方代表听到这个数字后，惊奇得当场说不出语来，过了老半天才连连说：“差额太大!”并苦苦衷求着说：“贵国提出的索赔瓤过高，若不压减，我们会被解雇的。我们是有妻几老小的，我们吃人家的妖，也有难言之隐呀!……” ;我方代表义正辞严，并指出：“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多大的经济损失啊!”考虑到对方受雇于人家，也借机给他们一个台阶，安慰道：“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人员与我方谈判’ 由于双方分歧大大，又各不相让，双方都沉默不语，谈判陷入了僵局。，这样一来对双方都不利。我方代表首先打破僵局：“中日贸易不是一天两天的事，以后的日于还很长。我们相信贵公司绝不愿意失去中国这个最大的贸易伙伴和广阔的汽车市场，我们也不希望失去你们这样的朋友。;由于贵方有诚意，护自己的信誉，彼此均可以做出适当的让步。” 我方代表的话起了作用，日方代表有所松动，“我公司愿付奶亿??元，这是最高的数目了。 “我们希望贵公司最低支付60亿日元。”我方代表不想做出太大的让步。 谈判又出现了新的转机。经过反复磋商，日方最终以赔偿我方50亿日元并承担另外几项责任而告结束。 ;[分析提示] 这是一起罕见的特大索赔案谈判。其成功在于我方谈判代表坚持有理、有利、有节的原则，在掌握充分的事实根据基础上，既平和又严正，既慷慨激昂，又涓涓细流；时而穷追猛打不给对方以喘息的机会，时而后退一步重新调整局面，不失灵活。高超的谈判策略与技巧赢得了巨额的赔偿。 从这则个案，我们还得到了另外的启发，索赔谈判尽管是一件令人不愉快的谈判，但只要谈判双方能够既尊重事实，又相互体谅，就能达成一致的意见，并不影响彼此的贸易关系。事实证明，这10多年中日贸易并没有因这起索赔案而受到影响。;第一节 合作满意型的谈判策略 合作满意型的谈判策略是指谈判双方在谈判中不仅努力争取己方的利益，也注意为对方争取利益。这种争取不是仅仅依靠本方的让步，而主要是从各个方面想方设法把双方可供分割的利益做得更大，从而使双方获得满意的利益收获。 一、合作的共同利益目标 谈判是指人们为了协调彼此之间的关系，满???各自的需求或利益目标，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程。;[案例6-2 ]中国的邮电通信网络里没有日本设备 在电信领域，改革开放初期，中国开始引进国外的先进通信设备。由于日本人的报价较低而采用日本的通信设备来改变通信落后的局面。日本却希望电信技术上总是领先中国一代，不出售最先进的设备给中国，不提供技术转让，以使我方对日方形成技术依赖，直到八十年代初他们只给中国纵横制交换设备，程控数字交换机漫天要价，一次故障造成京沪通信中断24小时，在世界上影响极大。 ;也就在这次之后，西门子和美国贝尔迅速提出向中国提供程控交换设备并且附带技术转让条件。当时日本的富士通公司不相信中国有决心更换，因为日本的标准和欧洲不兼容。熟悉通信的朋友都知道日本标准的传输接口是T1，速率1.544M。而欧洲标准是E1，速率2.048M，设备根本无法对接。后来中国为了摆脱日本，克服不兼容，付出了整体淘汰的代价，最终今天中国的邮电通信网络里面再也没有日本设备了。（摘自网易资料） ;二、求得生存平衡 谈判中的双方为了达到各自的利益目标，有时会拼尽全力进行争斗，但这并不一定是最明智的选择。在某一次的交易谈判中，可以获得的利益是一定的，谈判的双方在有些可能的情况下可以尽量把蛋糕做得更大一些，但做大后的利益又成为定数。如何进行分配，这里存在一个双方利益平衡问题。对双方来说，对平衡点的最低要求是要保证本方的继续生存