专题三 跨国公司国际经营：战略.pptVIP

专题三 跨国公司的国际经营：战略、组织与管理控制;一、跨国公司国际经营战略;(一) 跨国公司战略博弈——成本压力与地区适应压力;企业整体管理;（2）价值链的配置 价值链各项活动性质不同，现代技术的发展使相互间分离成为可能，存在使之发挥最佳功能的最佳区位。 分散配置与集中配置 （3）价值链的调整 为实现企业整体利益最大化，又需要对各区位的活动加以控制、整合和协调。 加快经验积累（知识、技能），灵活应对汇率变动、要素价格的变化，主动接近竞争对手。;2．跨国公司全球经营盈利途径;（1）转移核心能力 核心能力（core competence）： 企业所具有的而其竞争对手又难以模仿的技能。企业竞争优势的基础。 ;（2）实现区位经济 区位经济（location economies）： 在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来的经济效应，无论区位位于世界何处（在运输成本和贸易障碍许可的条件下）。 区位经济的两种效应：增强本国优势，弥补本国劣势 --可以帮助企业降低创造价值的成本； --能使企业提供与其竞争对手有差异的产品或服务;（3）实现经验曲线 经济曲线：在产品生命周期内可观察到的生产成本有规律的下降——成本与产量的相互关系。 如飞机，产量增加一倍，其单位成本降至原来水平的80%。 学习效应：成本的节省源于在实践中学习——熟练，提高劳动生产率。 --技术越复杂，学习效应越显著。 --对一个新过程的起始阶段具有重要性。 规模经济：通过大量生产某产品以取得单位成本的下降 --分摊固定成本：建造生产厂，研究与开发成本 --引入专业设备与人员 战略意义：工厂的区位单位越少越好。由一个单一工厂向世界市场供应商品理论上成本最低。;3. 企业的两难—— 降低成本与地区适应压力;·多国籍顾客的重要性 ·多国籍竞争对手的存在 ·投资强度 ·研发强度 ·节约成本压力 ·普遍的需求 ·接近原材料、燃料地;Multi-domestic业界 竞争性质： 各国内竞争基本上与外国无关。孤立的，分散的竞争。 国际性业界基本上可看作为由各国业界的集合体。 代表性产业： --零售业，批发业，生命保险业，消费者金融业，简单的金属加工业，苛性化学品，与文化密切相关的衣食住产业。 ;不同的战略要求;（二）跨国公司国际经营战略类型;1. 国际战略 （international strategy）;--如微软，新产品的核心开发与设计都在华盛顿州的雷德蒙德校园内，负责编写大多数源代码；各国子公司可以制定自己的营销和分销策略，产品可以部分改造，以顾及一些基本的地区差异，如语言和字母系统等。 --再如宝洁，在世界主要市场上生产和销售的产品基本上是美国母公司开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。 适宜于： 企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力； 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。;2.多国战略(multidomestic stratege);典型的例子 --通用汽车公司——传统上为多国公司，特别是在欧洲，各国子公司为分散的联盟，各自为政。 --菲利浦公司——NV子公司在20世纪70年代后期在录像机行业中建立了V2000制式，并想作为标准推广，但遭到了失败（美国的子公司拒绝采用，相反购买由松下公司生产的VHS制式录像机，并贴上自己的标签。） 适宜于—— 本土化压力高、成本压力低的情况。;3. 全球战略(global strategy);4.跨国战略 (Transnational Strategy);卡特彼勒公司——建筑机械、工程机械。竞争对手为日本的小松、日立。面临高成本压力、地区适应压力。从1979年起采取。 生产设计产品，应用许多同样的零部件，并在有利的区位投资建设几家大规模的零部件制造厂。向全球每一个主要市场的装配厂都增加了集中制造的零部件。又增添地区产品特色，根据地区特点对最终产品进行改制。 1997年人均产出翻番，大大降低成本。而日本竞争对手抱住以日本为中心的全球战略不放。不仅夹失了成本优势，也把市场份额让给了卡特彼勒。;联合利华——典型的多国公司，现在更多地转向跨国战略。对其洗涤剂业务进行合理化改造。 1980年代，在欧洲有17处不同的自我控制的洗涤剂生产点，造成资产和营销上的巨大重复。由于过度分散，在全欧洲引入一种新产品需要长达四年的时间。 将欧洲洗涤剂经营点结合成一个单一的实体，把生产放在几家注重成本效益的工厂中，并在整个欧洲使用标准化的包装和广告。可每年节省成本2亿美元。 与此同时，由于各国的分销渠道和品牌知名度的国别差异，仍要保持一定的本土化。;饺汞飘匪涝饯后滋口界觅偷噬恩游渺浴蓟汁联幻辞亏姜寿闷沁