经营成本流程教材.doc

经营成本职责 1、公司经营开发工作规划 1.1 置地公司工程管理中心经营成本主要包括：开发成本、操作成本、运行成本管理成本、阶段成本等工作。当进入新的项目工程开发建设时，工程管理中心经营成本主管必须与置地总工程师、营销中心、工程技术主管等相关负责人共同进行市场调查，完成该区域的工程开发建设成本水平调查报告，内容应包括：该地区开发建设适用的法律、法规、规定及其对工程规划设计、经营成本的影响，同时还需要该工程定位、方案设计、建筑指标、定额计价模式、工程招投标规定、工程项目开发税费等。 1.2该区域的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。 1.3该区域建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类建筑各种档次建造成本水平分析。 2、项目经营成本预控目标确定 2.1工程管理中心组织相关部门人员确定初选项目的项目定位，并通过该部门规划设计主管进行概念规划草案设计。 2.2经营成本主管根据提交的土地价格及土地获取相关费用和规划设计主管提交的概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况等资料，完成《项目拓展阶段经营成本估算》并提交财务中心。完成投资估算后，一起作为编制《项目可行性研究报告》的内容提交置地公司总经理评审。 2.3置地公司总经理评审通过《项目可行性研究报告》后，《项目拓展阶段经营成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。 3、设计阶段经营成本控制 3.1方案设计阶段经营控制：经营成本主管依据项目成本预控目标、规划设计主管提供的方案设计文件进行项目建安成本匡算的编制，并交总经理审批。 3.2经营成本主管在初步设计开始前，编制初步设计限额要求及经营成本控制建议，经置地总经理审批后，作为初步设计阶段的经营成本控制依据，由经营成本负责人具体实施。 3.3完成初步设计后，经营成本主管根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算编制并交总经理审批，作为评审规划设计初步设计经营成本控制质量的依据。 3.4经营成本主管在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交置地总经理审批。 3.5经营成本主管在施工图评审结束后，规定时间内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。 3.6目标成本编制：施工图阶段建安成本预算，经置地总经理审核批准后，经营成本主管按《目标成本管理流程》规定组织相关部门进行成本与费用测算，作为各项成本控制的依据。 4.项目实施阶段成本管控 4.1经营成本主管根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经置地总经理审核后，作为总包（分包）单位招标的依据。 4.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，经营成本主管参与招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。 4.3补充设计、设计变更的成本控制，按《设计变更管理制度》的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出控制要求。 4.4现场签证的成本控制，项目部应编制成并上报工程管理中心，经营成本负责人按《现场经济签证管理制度》的规定，对项目部审核的签证进行复核。 4.5动态成本造价及工程材料盈亏控制，经营成本主管按置地公司要求，制定《计划完成产值制度》，实现工程进度成本的动态控制，同时对每月工程材料的耗量进行实时控制，具体按《计划完成产值制度》执行。 5.工程结算阶段成本控制 5.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工程量结算申请，报项目部审核，交工程管理中心经营成本主管复核，具体按《工程预结算制度》规定执行。 5.2竣工结算完成后，由经营成本主管进行成本后评估。 6.成本后评估 6.1项目结算全部完成后，经营成本主管对项目成本完成评估分析。 6.2归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。 6.3汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。 6.4按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。 6.5对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。 6.6对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。 6.7分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。 6.8对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、