春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析.docxVIP

“春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么作用？（一）战略选择1、格力的战略选择分析通过分析案例中的资料可以发现，格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看，格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中，在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电有限公司股份与增资珠海格力集团财务有限公司外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此，格力的战略布局是以专业化为核心，确保产品质量，提高产品销量并逐步扩大生产业务范围，涉足行业内的上下游业务。通过这些专业的战略措施，格力投资参股的公司在大部分经营年份内盈利状况良好（见表10）。格力的专业化战略增长了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力的每股收益都为正，虽然1998年较1997年有所下滑，但是从2003年开始，每股收益持续增长，到2008年已经涨到每股1.57元。（2）从盈利指标来看（见表2），格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高，并且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款占营业收入的比率上，格力一直高于春兰。因此可以推断出，格力的专业战略提高了格力的企业价值。2、春兰的战略选择分析通过分析案例中的资料可以发现，春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，涉及金额达21 亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩张。一方面，春兰公司当时对空调形势判断失误，被90 年代中期国内空调界出现的短暂不景气所蒙蔽，没有看到，随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创造了条件。另一方面，春兰公司不顾自身条件，各路出击，摊子铺得太大，难以在多个产业形成较强的竞争力。过多过激的多元扩张却使空调产业失血，使原本发展优势明显的春兰空调产业，在群雄逐鹿的市场里，不断丧失其优势地位，失去市场的主动权。在春兰的多元化战略选择下，春兰所投资的多数项目并不成功（见表11）。春兰的多元化战略降低了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表7），1995年到2004年，虽然春兰的每股收益仍然为正，但一年比一年低，以至于从2005年开始，每股收益为负。2008年虽然为正，却很少，只有0.0233元/股，跟格力的1.57元/股相比有着天壤之别。（2）从盈利指标来看（见表2），春兰的销售毛利率和净资产收益率从1995年开始就一路下滑，并且从2005年到2007年净资产收益率甚至都为负，远远低于格力的资产收益率。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然春兰的流动比率和速动比率比格力高，但是在预收账款占营业收入的比率上，春兰一直低于格力。因此可以推断出，春兰的多元化战略降低了格力的企业价值。（二）渠道模式1、格力的渠道模式分析在格力几十年的发展过程中，营销渠道发展历经了以下几个阶段：（1）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店。（2）1997年，成立“湖北格力空调销售公司”，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。（3）2001年初，格力成立“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，（4）格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此销售体系格力一直沿用至今，主要架构如下图：图1格力的销售体系架构作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益，真正做到利益共享。格力的“三个代表”将经销商、消费者、厂家置于同一条利益链上，真正做到了风险共担，利益共享。除此之外，格力首创的“淡季贴息返利”模式和“年终返利”模式对销售商进行激励。激励了销售积极性并吸引其继续合作，以上措施无异于已经把经销商纳入格力的利益圈，更好激发了其销售的热情，为企业创造销售价值。同时，格力建立专卖店时不需要格力的资本和人员投入，这一举措无疑为企业节约了成本，增加了企业价值。综上所述，结合格力近几年的公司财报不难发现