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第二章 重新定义模式 铺开中国地图 ，你会看到河流没有直线 ，河流不走直路而走弯路 ，原因就是 ，走弯路是 自然界的一种常态 ，走直路而是一种非常态。河流在前进的过程中 ，会遇到各种各样的障碍 ， 有些障碍是无法逾越的。所以 ，它只有取弯路 ，绕道而行 ，也正因为走弯路 ，让它避开了一 道道障碍 ，最终抵达了遥远的大海。这就是为什么要重新定义模式! 正如一枚硬币有其两面性。对河流必须走弯路的第二重解释是 ，只有弯路才是通过成本 最低的道路 ，河流在前进时不需要挖沟、填岸、培土……如果这样做需要消耗其巨大的能量 成本 ，它只要顺势而为借势发力 ，每到一处都收集能量而不是消耗能量。这就是我常常讲的 双创理论 “循环运营再生系统”以终为始、借势发力、循环再生。 移动互联网公司的商业模式不应该再如 PC 互联网一样靠融资来发展 ，靠烧钱来维系 ， 而应该学习河流的精神 ，只要有一点水源靠吸引力法则把涓涓细流汇入 ，以走弯路的精神再 造自身的运营系统。 人生也是如此 ，遇到坎坷、挫折时 ，也要把曲折看做是一种常态。不悲观失望 ，不长吁 短叹 ，不停滞不前 ，把走弯路看成是前行的另一种形式、另一条途径 ，这样你就可以像那些 走弯路的河流一样 ，抵达那遥远的人生大海。 走进书的海洋 ，描写商业模式的书籍汗牛充栋 ，即使挥汗如雨夜以继日也读不完 ，但是 看完本书后 ，你不必烦心了 ，把那些陈词滥调扔到垃圾桶去吧 ，移动互联网助推的未来三十 年 ，商业模式开始变迁 ，变得你完全陌生。 传统的商业模式是一个由销售和管理组成的二维空间 ，最多再加上一个资本运营大不了 算是一个三维空间 ，可是未来世界里 ，商业模式是一个八维空间。 一、合伙人 当你有一个梦想时 ，创业的第一步是找合伙人 ，且不说 “移动互联网”时代 ，单就 “PC 互联网”时代而言 ，但凡成功的互联网企业一定要有两人以上的合伙人 ，乔布斯的第一个股 份合伙人是斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克 （StephenGary Wozniak ），扎克伯格最早是和大学的 两个室友莫斯科维茨·休斯一同创建了 Facebook 网站 ，互联网公司最早期创始要的不是职 业经理制 ，而是事业合伙人制。 回首 2015年-2016年上半年的转型互联网的实体 ，企业家的用人教训 ，很明显他们尚 不懂互联网企业的创使期是不能使用职业经理制的 ，最著名的不成功的案例就是万达集团 ， 花费重金地走马灯式的更换职业经理人也未见成效。 互联网企业是用 “心”经营 ，不是用 “钱”经营 ，找到共同信仰的合伙人是成功模式的第一 步。 二、差异化技术 完全雷同的网站和 APP是不可能成功的。 移动互联网催化的未来三十年 ，创新成为主旋律 ，跟随和复制在实体经济时代有市场 ， 在新时代完全不可能成功 ，这是由于移动互联网的基本属性决定的 ，鉴于用户接受的终端屏 显太小和容量限制 ，用户使用了一款 APP后 ，不可能使用另一款与之雷同的软件 ，这就是 用户制造的 “移动互联网”入口狭窄效应。 同样是商城 ，京东刻意制造与淘宝的不同 ，同样是打车软件 ，滴滴和优步的差异体验十 分明显 ，神州软件干脆连用户定位也实现了差异化。 在互联网世界 ，没有模仿者的坐席 ，差异化意味着创新。 三、试验级设计 成功企业离不开战略层面的顶层设计 ，设计有两种 ，一种是前瞻性达到脱离企业实际和 用户习惯的设计思路 ，另一种是虽然前瞻脱离现实但经过实践可以补漏洞的设计思路 ，后者 叫可试验级设计。 创新和现实是一对矛盾 ，创新一定是对现实状态的破坏 ，现实世界的惯性对抗创新也在 所难免 ，这里不牵涉保守和进步的争论 ，更多的是论证一种创新过程中是否可以逾越现实世 界设置的重重障碍 ，如果实践中可以补漏 ，那么这种顶层设计是成功的。 比如把移动医疗定位在城市三甲医院 ，就是脱离当前中国实际的设计 ，而定位在农村诊 所和城乡结合部的医生就是一种可期待成功的设计路线。 四、组织再造 实体经济转型互联网 ，不可能再沿用老模式搭建组织系统 ，互联网是另一个世界 ，这个 新世界需要的不是对原有组织进行简单修补的改变运动 ，而是重大的突变式变革。 我所说的组织再造不是 “企业再造理论中心”流程再造 ，即以计算机信息系统和其他制 造技术为手段 ，以顾客中长期需求为目标 ，在人本管理 ，顾客至上 ，效率和效益为中心的指 导下 ，建立起成本最优的业务流程。 在移动互联网时代