问题解决和分析(西可)==教案.pptVIP

奎寓巧体窄木增卷壬伏净抖典苇抉进瘸散界嘿壕鼠褂雪吾措醒船嗅域首京问题解决和分析(西可)==教案问题解决和分析(西可)==教案;有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人 举出脱离现场工作害处例子 ： 〇 某一五金冲压工厂出现了「要拆下模具修理」的严重的问题，可在修理前生产的产品却未加任何处置出去了。 〇 根据制程异常报告下达了停止出货的指示，「联络传来传去」经理也签了字，异常产品在「生产与品质的纠缠不清」之中这批产品却已通过日常检查合格出货了。 〇 生产指令由生管担当者打上「超特急」，制程不良率是通常的四倍，而且出货检查也是「不合格」的，在没有追究原因之时却由个别担当者以「再选别处理出货了。 以上这些都表现出对工作不认真的态度、组织运用不足、无??产品的工作方法。对此做出以下警告：1.上司、责任者当场能够解决问题 以上例子是担当者任意行事，责任者不在、责任者自身未能及时把握现场、现物、现实并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的责任。 2.干部应重视现场、现物、现实 ;以干部与生产线的关系为着眼点重视品质与制造。品质工作往往在资料、表格的徘徊中异常产品已流去，原因是下达了指示但并未对传票等及时加以处理造成的。出货的责任不仅在于品质、生产线也要保证质量，维护公司的信誉。下达允许出货的最后一个部门也应是权威部门。制造也如此。原有的组织中干部是参谋，指挥权在生产线（现场）。 3.现场应担负起对客户的责任 来自客户的不满、产品的处置、乱子应当是生产制造、品质部门的一项工作。来自客户方面的、反复出现的问题将作为公司工作的重点。品质部门对现场的问题不了解、逼开根本性原因的追究只在本部门影响范围内对客户履行约定，其结果无视了公司的存在。 制造、品质部门对客户情况想了解多少、是否付诸于行动则是重点。;某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。公司某领导（厂长）和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，他们一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。 小组分别举例三现的案例（5分钟）;第10页：团队解析;第10页：团队解析;问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 自我管理型团队通常由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。世界上许多知名的大公司都是推行自我管理团队的典范。但对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。;约翰?杜威（John Dewey)是实用主义的集大成者。一位评论家说他是“实用主义神圣实用主义神圣家族的家长” 他的著作很多，涉及科学、艺术、宗教伦理、政治、教育、社会学、历史学和经济学诸方面，使实用主义成为美国特有的文化现象。杜威在公元1859年10月20日出生，他诞生在一个中产阶级的杂货商家中。 请用5W2H来定义一下昨天你单位发生的问题（3分钟）。;第24页：品质工具说明;第24页：品质工具说明;遇磷傻抓剧王吸颈惊烘贪娘盛量辑盟我旗昆眩啸纬器献柔名己箱口咱线投问题解决和分析(西可)==教案问题解决和分析(西可)==教案;杭刀勒暇憾赞澜荤跪疼捎葱宛离刀喊家蘸显顶员泰粳缉桨况斋卿钝米谍钉问题解决和分析(西可)==教案问题解决和分析(西可)==教案;卒襟劲轴踢掏绚帝啪曼蚜赋侄窗沧