组织冲突与协调.pptVIP

第十三章 衝突與協商 第六組 指導教師：蕭金蘭 組　　員：B9432025 林曉汶 B9432035 王思萍 B9434125 許茜雯 衝突觀念的演變 傳統的觀點：衝突通常被帶有負面的涵義，與暴力、破壞、非理性等是同義字。不少美國企業基本上是同意這個觀點。 人類關係的觀點：主張衝突在所有團體及組織中是自然發生的現象，所以人類關係學派倡導何不接受衝突，並將衝突的存在合理化，甚至有時衝突對團體績效有所助益。 互動的觀點：簡單來說，衝突的好壞，端賴類型而定。 互斥的目標 衝突最常見的來源就是目標的互斥。顧名思議。目標不相容在人或是部門間的目標會互相干擾時，目標互斥就產生了 。 圖13-2 任務互賴 溝通問題 衝突的發生通常是因為缺少機會、能力或是誘因進行有效的溝通。 首先，當雙方缺乏機會溝通時，他們會傾向於使用刻板印象來解釋過去的行為，以及預測未來的行為。 第二，有一些人缺乏以圓滑、非對抗方式溝通的技巧。 第三，未來溝通的意願較低。 圖13-3 人際衝突管理型態 人際間衝突管理模式 合作－合作就是嘗試透過問題的解決找到一個對雙方都有益的解決方案。 避免－避免就是嘗試圓滑的處理或是完全避免衝突的情境。 競爭－競爭是嘗試要在其他人的損失下在衝突中獲勝。 適應－適應就是完全的符合對方的想法，或是完全的合作而很少或完全不注意自己的利益。 折衷－折衷的意思是嘗試和另一個團體一起達到共識。 圖13-4 衝突管理的結構化方法 強調高等級的目標 減少衝突的方法之一就是使每個人集中焦點在更高等級的目標。更高等級的目標是衝突雙方共同的目標，比部門或個人目標更加嚴重。 例如，USAA讓他的9,000員工專注在更高的服務顧客的目標。 減少差異 高等級目標透過建立共同的參考基礎而減少差異。但是高等級目標並沒有去除任何因為不同的人們所導致潛在差異。 要減少差異，我們必須改變或去除導致差異的原因。 有一些公司，像是美國Honda公司，嘗試讓每一個人穿制服以減少差異。 改善溝通和了解 溝通對有效的衝突管理而言是很重要的 。透過改善共享資訊的機會、能力和誘因，個人可以比依賴刻板印象和情緒相比，發展出較不極端的認知。 直接溝通提供對另一方的工作環境和資源限制較佳的了解。 減少任務依賴 另一種減少非任務衝突的方法是減少雙方的互賴。如果符合成本效益的話，可以透過切割共享的資源使雙方可以獨立的使用，來解決這個問題。 持續性或互動性的工作可以合在一起，使雙方形成人員互賴。 增加資源 一個很明顯可以減少因為資源稀少性所導致的衝突的方式就是增加可用資源的數量。 公司的決策製定者可能會快速的否決這個解決方案因為考量到成本因素。 然而，他們應該仔細的比較這些成本和因為資源稀少而產生的非功能性衝突所帶來的成本。 釐清規則和程序 有一些衝突是因為在稀少性資源下模糊的決策準則所產生。同樣的，這些衝突可以透過建立規則和程序而最小化。 釐清規則的方法之一就是建立排程來分享稀少性資源。 如果雙方互相爭鬥以獲得新實驗室的使用權，則建立排程可以讓實驗室在一天或一週的某一個特定時間獨享辦公室的使用。 圖13-5 談判的交易區模型 談判的交易區間模式 圖13-5顯示一種可能的交易區間情境。這一個線性圖顯示一個完全輸贏的情境，一方的利益就是另一方的損失。 起始點(Initial offer point)是團隊為另一個團隊所開放的點。這可能是該團隊自己最佳的預期或是理想中的起始點。 拒絕點(resistance point)是該團隊不會再讓步的點。 情境對談判的影響 地點－在自己的地方談判會比較容易，因為你對談判環境熟悉，而且能夠保持像平常一樣的舒適。 心理狀況－個體間的心理距離以及情況的正式程度會影響雙方對對方的導向以及爭論的議題。 時程和截止日－人們投資在談判的時間越多，則人們對於達到協議的承諾就會越高，這增加了解決衝突的誘因；截止日可能對激勵個體完成談判很有用。然後，當超過截止日的成本很高時，截止日可能是一種負面因素。 聽眾的個性－在觀眾觀察談判或是對整個談判流程有很完整的資訊，而不只是知道最後的結果時，談判者會有不同的行為。 談判行為 計畫與目標設定－在特別的情況下，談判者應該仔細的思考他們的起始點、目標點以及拒絕點。 收集資訊－談判時應多花一些時間聆聽，而且詳細的詢問他們的立場來收集資訊。 有效的溝通－有效的談判者也專精於說服性溝通。談判者組織他們訊息的內容，使其他人能夠接受，而不只是了解。 讓步－(１)可以使雙方達成協議(2)表現雙方交易的誠意(3)告訴對方談判條件的相對重要性。　 圖13-6 第三者仲裁 第三者介入的型態 調停－調停者對於仲裁過程有