人力资源管理的重能主义.doc

　　人力资源管理的“重能主义” 　　从全球的发展看；以能力为基础的人力资源管理模式正在形成。类似P-CMM（PeopleCapabilityMaturityMode，人员能力成熟度模型）系统、帮助组织持续提升人员能力以适应外部环境变化要求的指南正在得到广泛的应用。本文将分析国内外两家企业在实施以能力为基础的人力资源管理方面的尝试，以及在我国企业的应用。 　　 　　菲亚特的尝试 　　 　　进入20世纪90年代，意大利菲亚特集团管理层次，从CEO到班组长已增加到11个等级，市场应变能力变差；从经营情况看，由于业务领域不断扩大，投资分散，致使核心产品竞争力下降；在外部市场的冲击下，公司在1993年出现了 历史 上第一次危机。经过系列变革，2002年菲亚特确立了新的人力资源管理模式，在企业统一价值观指导下，以战略、能力、培训组成了稳固的“金三角”，支撑企业的变革与发展。 　　 　　定义能力 　　 　　菲亚特集团认为能力就是公司达到商业目的和保持竞争力的才能，并且分成了三个部分来诠释。第一部分是基础知识，共有9项指标，其中3项是集团统一的公共基本知识，6项是不同专业或不同部门需要掌握的基础知识；第二部分是专业技能，共有12项指标，这些指标根据部门的工作性质设定，用以检测专业人员的专业水平；第三部分是才干和品质。共有10项指标，即追求卓越、团队精神、时间管理、简化决策方案、及时充电、专业咨询、追求创新、承担风险与责任、有效沟通、吸取不同文化精华。 　　 　　职称系统 　　 　　根据专业特点及其在工作中的作用，将专业人员分为5个等级：一般专业人员、有经验的专业人员、资深／领导级专业人员、高级专业人员、专业主管。不同等级的人员都有不同的能力描述和测评重点，对于前两个等级侧重基础知识和专业基础知识的要求；对于担任领导职务的专业人员侧重才干与品质的要求。 　　 　　能力字典 　　 　　为保证系统的公开和透明，专门开发了能力模式字典，只要“查字典”，就可以知道每个岗位的能力要求，为员工的职业发展提供指南。 　　 　　能力评估 　　 　　菲亚特集团认为评估的关键在于公平和客观，因此，评估是与工作业绩和承担责任相结合考虑的。首先收集相关数据和信息，然后将主观描述加以客观、明确的量化，作为评估的主要依据，然后由本人、上级、同级和考评管理委员会共同进行评估。也就是说，最后的考评结果不是由上级单方面做出，而是由考评管理委员会发放考评证书，并且在能力评估证书中明确指出被评估人现有的能力和需要改进的地方。 　　 　　职务升降 　　 　　岗位的设置不再是固定的，如果个人的能力与更高岗位的能力要求相符，就可以得到晋升，反之亦然。根据专业人员的能力特点，在企业内部进行轮岗。一个有能力的人，可以同时在集团内任数职，既可以是领导，同时也可以是教师，在这一点上菲亚特集团体现了发挥人员最大价值的企业价值观。 　　 　　薪酬制度 　　 　　既然是“以能为本”，人员工资当然既与工作绩效挂钩，同时也与专业能力挂钩。一个能力高的人，即使与他人岗位相同，绩效相同，也会拿到更高的工资，以作为对提升能力的回报。 　　 　　博民公司的尝试 　　 　　浙江博民机电股份有限公司是一家专业研制开发各类阀门、管件、水暖洁具的外向型企业，产品95％以上出口欧美、东南亚等60多个国家和地区。 　　 　　定义能力 　　 　　博民公司认为只有员工能力的不断提升，企业才能不断发展，人员的获取、激励和发展成为企业必须注意的问题。他们以能力作为选择员工的惟一标准，不能达到岗位要求的职员就会被调至其它岗位，或辞退，尽一切可能让有才能又实干的人上，这就要求员工要不断提高自己的技能和效率。 　　 　　绩效考核 　　 　　博民公司对每个岗位应尽的职责以及所应达到的标准都有明确的规定，还建立了定量和定性的考核制度。同时公司也为员工提供各种学习和培训的机会，要求员工不断地充实自己、提高自己，以适应公司发展的需要。而这些制度的建立是从关心爱护员工的角度出发，尊重员工的人格，理解员工的感情，维护员工的利益，以情动人，达到员工能自觉遵章守纪，服从管理。 　　 　　另外，公司还在各个时期对员工的工作表现、工作业绩进行考核评比，视情况不定期地对相应职工的月工资进行调整，拉开档次，奖勤罚懒。每半年，总经理有选择地与部分员工交流，确定下一时期的薪资。员工也可以和总经理谈判。当然工资的确定也有一个客观的标准，比如：相同的学历、经验的标准是相同的，然后再根据其工作态度和工作业绩波动调整。员工的工资需要拉开档次又不能相差太悬殊。 　　 　　要注意什么？ 　　 　　菲亚特集团的制度体系已经相当成熟，而博民集团仅从能力工资入手；只涉及招聘、绩效考评和薪酬方面，虽然只进行了这一小部分的尝试，却也取得了较好的效果：一是极大地提高了员工的积极性，特别是科