企业生产运作战略与管理者职责能力4.9.pptVIP

目录 企业经营的本质 企业赢利的方式 利润从何而来？ 如何增加利润—开源 如何增加利润—节流 如何衡量企业经营的绩效 如何衡量企业经营的绩效—回报率 如何控制现金流量 如何准确预测现金流量 如何准确制定和执行工作计划 全成本核算 企业管理系统 目录 企业竞争的本质 企业竞争的环境 驱动产业竞争的力量 企业价值链 进入威胁 现在竞争对手间争夺的激烈程度 替代产品压力 买方侃价能力 供方侃价能力 基本竞争战略 SWOT分析模型 企业战略决策过程及基本问题 生产与运作战略与企业经营战略的关系 企业战略体系图 生产与运作战略体系逻辑结构图 目录 管理者的本质 自己明确的想法 自律 自查 动员能力 自查 自查 多谢各位 企业经营的本质 企业战略管理与生产运作战略 管理者的本质与能力 何谓管理者？ 在任何机构里，拥有自己所辖的下属，同时向 更高一级管理者负责。 通过贯彻 、传达、计划和实施施、指示和控制员工来完成整个组织目标的管理者。 管理者的金字塔 经营者 经营者 中阶主管 初阶主管 产 销 人 发 财 广 义 的 管 理 者 狭 义 的 管 理 者 管理者对于经营者的任务 辅佐业务 　　　辅佐业务有回答上司的咨询及提出自己的意见，为了要能做好辅佐的业务，除了对自己所管辖的部门的角色、专业内容充分理解之外，还要了解经营者的经营理念、方针、经营课题；经营者对自己部门的期待；企业环境变化对经营经营的影响等。 管理业务 　　　管理业务是管理者最主要的工作，能发挥1＋1＞2的贡献，使担负的业务内容能有效率地完成。 实施业务 　　　部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作。 自己明确的想法 自律 动员能力 基于结果的评价 切实留下业绩 对所有管理者而言，最根本的问题在于，在不同的职位上管理者是否有明确的“自己的想法”，是否明确本部门内存在什么问题，是否有决心解决这些问题。 今天的管理者不能只仅负责执行上级的指示，更应该是主动、自觉的部门经营者。 必须有自己明确的想法，这是所有管理者的首要条件。 管理者的本质在于其自律性，信念坚定地采取行动，并心甘情愿地接受其结果，这才是真正的管理者。 公司的 总体要求 部门内部要 解决的课题 在本职位上 应该做的事情 　　关于你在现职上“自己的想法”，下列表述中哪一项最合适？在最接近自己现状的项目之前打√ 　从应该解决的重点问题到其对策方法，都能够迅速而有条不紊 　　地表述清楚； 　能够阐述自己的想法，但能否说出具体的解决方法，还没有把 　　握； 　上任不久，尚在研究阶段； 　上任已久，但还没有明确的想法。 自己 上级 外部 同事 部属 管理者必须具有针对不同对象均衡地“动员他人的能力”。这是因为当代管理者是具有主见的经营者，而不是经营者的高级佣人。 　　 　自己不仅能动员部属，而且对上级、同事、外部也具有必要的 　　“动员能力”； 　对部属、上级、同事及组织内部尚有信心，但对于外部还不够； 　动员上级的能力有问题； 　在取得其他部门的合作上，能力尚不足。 基于结果的评价 管理者这项工作另一个重要的特征是评价他的所有尺度都是通过实际完成什么来衡量的； 存在于社会中的组织体都是出于某种目的而承担不同的分工； 管理者是实现这些目的的中坚力量，所以用实际成果作为标准来衡量、评价管理者也是理所当然的。知识和信息固然重要，但他们都不过是创造新状态的手段； 可以说，管理者必须明确区分和认识目的与手段、本质性的东西与非本质性的东西，不能将其混为一谈。 切实留下业绩 对于管理者而言，永恒不变的命题是，在历任的各个职位上，至少留下一件或一件以上对该组织而言有意义的工作或业绩。 这种业绩或工作必须是在管理者离任后依然继续造福后人，并对组织有贡献的永恒财产； 唯有这样，组织才能通过日积月累，素质才能提升。 管理者是： 　　　　　动员他人 　　　　　　　　　实现 　　　　　　　　　　　自己想法的人 自己在前任的职位上 　切实留下了可以称为“永恒财产”的东西； 　自己觉得有意识地付出了努力，但不清楚能否造福后人； 　只是处理了日常业务，好像并没有留下什么。 管理者工作业绩的表现方式 自己 在任期间 前任 在任期间 后任 在任期间 自己的业绩 表现出来的期间 （正面·负面） 着手 实现 三个课题 管理者在一个职位上应该完成的课题有以下三项： 遗产处理课题 自主课题 铺路课题 前任的遗产 在一个具有永恒生命的组织之中，管理者是本部门历史里程中某个片段的承担者； 前任留下的“遗产”以各形式影响到后任管理者，类似的经历，在管理者中是很常见的； 如果存在负面遗产时，管理者首先必须不声不响地去解决它； 如果前任未完成的工作值得肯定，管理者就必须全力以赴地把它做完，即使有自己的想法，也要压住自己的功名心。 自主课题 关于自主决