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讲师：祁建华 * * 企业培训战略规划 演讲主题 中国企业与世界的差距 中国企业的现状与软肋 学习型组织与表现型组织 企业培训体系内容 员工素质模型 培训战略规划的切入点 对培训需求的调查 制定年度培训计划要点 培训预算一般原则 培训计划的执行难点 如何克服执行难的问题 培训机构与师资 培训效果的评估方法 ATT 麦当劳 迪斯尼 福特 通用电气 诺基亚 英特尔 IBM 微软 可口可乐 品牌 500 电信 美国 10 460 饮食 美国 9 480 娱乐 美国 8 520 汽车 美国 7 430 综合 美国 6 560 电信 芬兰 5 470 计算机 美国 4 630 计算机 美国 3 670 软件 美国 2 838 饮料 美国 1 价值 （亿美元） 分类 国家 名次 01年全球著名品牌前十名 01年中国企业十大品牌 101 家电 广东 美的 8 98.2 家电 深圳 康佳 9 145 家电 深圳 TCL 5 144 PC 北京 联想 6 科龙 一汽 五粮液 长虹 海尔 红塔山 品牌 98.1 家电 广东 10 116 汽车 长春 7 157 酿酒 四川 4 261 家电 四川 3 436 家电 青岛 2 460 烟草 云南 1 价值（亿￥） 分类 地区 名次 2002年中外企业500强差距 中国500强与世界500强的各项指标相比： 企业规模 资产规模： 6.46% 营业收入： 5.26% 劳动生产率 人均收入： 12.95% 人均利润： 29.62% 人均资产： 1.57% 盈利能力： 12.06% 资料:《中国企业发展报告》2002 中国企业的生命周期 国际500强： 跨国企业集团： 中国集团企业： 中国民营企业： 中小企业： 中国企业的软肋 技术含量低 产品低附加值 缺乏核心技术 企业不具有持久竞争力 研究开发费用少 人才缺乏 培训费用低 企业缺乏战略性规划 缺乏执行战略的人才 无系统性培养，培训人才的规划 《财富》最佳雇主公司标准 创新与 变革 管理质量 员工素质 产品/服务 质量 长期投资 价值 财务状况 社会责任 资产利用 与培训有 直接关联 学习型与表现型组织 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 表 现 时间 员工离职的主要原因 尝试新环境 追求更多的 经济收入 寻求更重要 的岗位 工作单调 没有机会 培训 与当初寻求 工作不符 与主管 关系不睦 不满福利待遇 工作怠倦 需要休息 与公司理念 不容 设立培训中心的目的 员工 潜能开发 持续不断 的创新 永无止境 的学习 实效因素 的掌握 建立学习型 组织 大培训体系建立 学习型组织 建立 资源库 管理 培训 战略规划 课程效果 年度计划 技能提升 在职教育 内训师 培养 设备管理 社会资源 学院建设 管理制度 院校合作 院校生 培养 西门子的员工培训 管理介绍 课程 基础管理 课程 高级管理 课程 一般管理 课程 西门子 经理课程 管理介绍 课程 自我管理 本地 准备阶段 初级经理 中级经理 中高级 经理 高级经理 培养管理 技能 培养企业 家精神 培养领导 技能 核心领导 技能 本地 地区级 全球 全球 第一阶段 工作坊 项目管理 阶段 第二阶段 工作坊 实施阶段 目标 群体 目标 焦点 顺序 4, 与企业战略 结合的培训 建立团队文化与氛围，聚焦与个人投资并追求卓越。 清晰传达团队愿景，树立具有挑战性目标。 鼓励成员前瞻性思考如何满足未来用户和今后的需求。 为团队愿景和共同的价值观的实现努力，恪守承诺。 对团队授权赋能，使其独立工作，承担责任，管理自己的绩效。 通过团队协作来聚集人才与专业技能。 能向团队展示远景，振奋团队的人心。 组织团队制定战略性目标，并规划出实现的策略 在团队中通过对员工的特性和能力的尊重来与他人建立良好的人际关系。 聚焦于对员工的信任于尊重。 强调团队中成员的建设性的贡献，鼓励通过团队合作取得成绩 允许员工现场根据工作流程和生产决策。 发展员工的天赋，技能和核心能力，改进团队的效率。 与其他团队共享有关前途的信息，建立大家的信心和技能。 在团队中能鼓舞士气。 为团队的共同目标工作，而不是仅着眼于小团队目标。 珍视团队协作， 观察每位成员能否溶入团队中。 询问问题，能将员工的想法呈现出来。 能有效的沟通，确认他人所说的，以便没有任何误解。 建立团队 在员工需要时营造团队士气和精神。 激励员工，沟通公司的愿景并将其融化到工作中。对员工授权，收集反馈，与他人共享信息，成功和希望，庆祝团队成功 副总/高级经理 实现核心业成功 管理未来 总监 多职能管理 达到长期目标计划， 努力倡导变化的 经理 领导团队 预算，财务职责招 聘，业绩管理 主管 单一职