论末位淘汰制在我国企业中的实施困境及对策.docVIP

　　论“末位淘汰制”在我国企业中的实施困境及对策 　　【Abstract】Enterprise is confronted ination system into practice” being able to not eliminate aployee pressure is very big, the team spirit is relatively poor, the possibility having breaking the laatching corporate culture and brand attraction,make a boundary clear, stratify being sifted out, handle rationally on responding to basis imitating the po, appropriate arrangement in the achievement ascertaining the enterprise long range target, building harmonious corporate culture, building science’s,have being put into effect alternatively additionally. 　　【Key ination system; Corporate culture; The achievement effect appraises system; Stratify being sifted out 　　 　　“末位淘汰制”是指企业根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对一段时期内员工的工作绩效进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工以一定的比例淘汰的绩效考核管理制度。[1]由于具有激励员工、鼓舞士气、增强企业竞争力、优化员工结构等优点,“末位淘汰制”已被我国的部分大企业如海尔、联想、华为所采用并获得了良好的效果。然而,从国内一些早已实施过”末位淘汰制”的企业人力资源部经理的反映来看,特殊的文化背景与较低的管理水平使我国某些企业在应用”末位淘汰制”时,实施效果很不理想,遭遇到了许多尴尬的困境。 　　 　　1 我国企业实施“末位淘汰制”面临的困境 　　 　　1.1 不能真正淘汰掉末位人员。企业运用末位淘汰制本是想淘汰能力弱、绩效差的员工。然而,由于实施不当,结果却淘汰了部分有潜力甚至优秀的员工,留下了一些平庸之辈,具体来说,表现在以下三个方面: 　　1.1.1 一些用人单位通过员工互评来产生“末位员工”,结果是“老好人”与能力较差的人分值较高,优秀的、坚持原则的、干活多的人反而较低。原因很简单,优秀的人对其他人构成一定的威胁与压力,坚持原则的人得罪的人较多,干活越多的人出错的几率越大,他们在年终考核中因分值太低而被淘汰,留下了平庸的老好人。 　　1.1.2 “末位淘汰制”让员工重“关系”而不重“能力”。有些公司采用360 度的评价体系来评价员工,为了让同事和主管给自己打高分,有些员工就可能花很多脑筋来搞好人际关系而不是提高业绩。同时,为了不伤和气,即使同事犯了错误也不敢指出,进而导致错误积累,损害整个团队的绩效。 　　1.1.3 部门的“末位”并不等于企业的“末位”。好多企业用“末位淘汰”是以“部门”为单位,而不是以企业为单位,这诚然有一定的合理性。但不同的部门以同样的指标去评价,而且每个部门必须淘汰掉一部分人,这种做法显然欠科学。有的部门人才济济,他的末位可能是其他部门的首位或中位;有的部门整体绩效较差,他最好的员工也可能在其他部门处于中下水平。如果每个部门都淘汰一些,就会出现两种情况:一是大家都愿意到人才少的部门去工作,因为那里压力小;二是有些部门可能会淘汰一些优秀的人。 　　1.2 员工压力较大,不利于潜能的发挥。 现代 管理崇尚“以人为本”,以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力创造一种宽松、信任的外在环境以充分发挥人的主动性、创造性、责任感,注重长远效应。而“末位淘汰制”是一种典型的强势管理,主张通过内部员工的竞争来严加管理,员工外在的环境是紧张的,长期处于这种环境之下可能会使员工有一种被动感和被指使感,每日惶惶不安,不仅造成员工之间关系紧张,团队合作精神差,而且还给员工带来不安全感与较大的心理压力,再加上“末位淘汰制”注重的是短期效应,长此以往,员工的潜力发挥将受到极大的影响。 　　1.3 不利于企业团队精神的培养。由于”末位淘汰制”将每个员工放在竞争者的位置,使得彼此之间产生了利益冲突。而一些人害怕别人超过自己,为了自保,在人际关系上嫉妒猜疑,在工作中故意不合作甚至拆台