标准化服务：从理念到行动.ppt

对职能是否深刻的理解？ 大家的观点： 跨职能的工作小组！ 正确的观点： 系统的能力 流程的能力 我们必须要做的是… 1 理解并践行服务理念 在“服务带来价值”的引导下 积极推动内部变革 我们的理念：服务带来价值 服务带来价值 管理和控制的深化、细化只能带来成本的增加，服务才能带来价值。 变向下管理为向下服务，对下负责是六和文化的要求。 教练式领导，要对员工的成长负责。 通过服务帮助员工提升做事的能力和心态，比通过管理监督员工做事更为带来价值。 不要轻易地告诉下属不行,要指导下属如何更好你希望在下属身上看到的,自己先做出示范和展示 我们必须要做的是… 2 深化并执行服务策略 在“共享价值”的引导下 全面展开与价值链的共赢合作 我们的理念：共享价值 共享价值 共：是全员参与 共同创造 价值链共赢 共的主体是六大关系，即自己、同事、用户、供应商、同行、政府 共的过程是价值链优质资源的重新组合，构建链条对链条竞争的核心优势。 共的结果是共赢，是链条和行业的共同成长。 共享价值 享：是分享 是共赢理念的传达 是利人利己。不只是获取，更是给予。 能在合作伙伴间找到产品之外的沟通语言和共享资源。 与员工分享成长，与用户分享进步，与行业分享规范，与社会分享喜乐。 共享价值 价值：是衡量六和成功的唯一要素 它不是产品，而是基于产品的解决方案。 它不是企业视角，而是价值链上的合理分配。 它不是狭隘的企业竞争力，而是协同能力。 它不是追求价值的攫取，而是价值的增长。 如果“六和”是一个人… 六和人：30多岁，从事专业技术职业，专业技能出类拔萃； 　　　用客户需求指导行动，以共赢为目标； 　　　受过专业教育，并对自己核心专长十分关注； 　　　注重团队合作，认同组织能力大于个人能力； 　　　关注如何帮助用户成长并分享这种成功。 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 我们的目的是第一部分介绍的。 * * 我们经理人员停留在财务领导层面，我们的营销人员就会停留在提成领导阶段。 * 读过海尔源头论，员工是企业竞争力的源泉，只有让源头喷涌才能使用户（大河）满（意）。我们谈服务型企业中强化一线，终端为王，实际上就是“大海论”，公司内部的每个员工、每条线路、每个生产单元实际是汇入大海的细流，要想使大海更为宽广，必须考虑如何聚落更强的力量。 * 服务转型：从理念到行动 　我们今天要讨论的… 不再是一个做法的创新， 一个理念的传播， 而是六和整体运营 包括六和人思维习惯要做的转型。 如何看待今天的经营环境 市场容量有限增长，新兴经济风光不再； 发展才是硬道理； 文明程度与经济状态决定需求； 生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然； 只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存； 政策: 从积极的财政政策到稳健的财政政策 新型厂商关系：由命令与控制转入协调与培养 ——托马斯.w.马隆 提高产品的性能/质量 增加产品种类，适当拓展产业群 更快的更新产品 增长 成本 以客户需求的产品来扩大市场份额 提高满足需求的能力 降低产品成本 提高供应链的灵活性 提高服务过程的柔性化 快速量产 降低内部成本 降低材料采购成本 赢利 关于效益 2005 服务带来增值 服务转型工作回顾 2004年10月会议做了《基于全价值链的服务转型》报告，将服务定位为价值链优质资源提供者 2005年2月全员进行《服务转型的具体做法》培训，提出服务转型的六大策略 2005年3月会议做了《以顾客为中心的企业范式》报告，深化以用户为中心的认识 2005年4月会议做了《服务转型对管理者的要求》报告，强化管理者对服务转型的责任 Ⅰ.服务文化 践行服务文化 核心价值观：善干学和 三大战略：微利运营，服务营销，近距离密集市场开发 六大关系：自己，同事，用户，供应商，同行，政府（社会） 员工修养：利人利己、双赢、换位思考 …… 回归服务价值 只有将同质化的饲料竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能真正成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分 价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，六和要成为价值链上优质资源的提供商 服务价值对于六和来讲就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争 Ⅱ.与客户无边界（1/2) 典范：宝洁与沃尔玛的合作 宝洁与沃尔玛一同制出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类