“三步走” 战略强化海外项目管控 2.doc

对于对外承包企业而言，建立“法人管项目”制度，是规范管理行为，缩短管理链条，为海外发展保驾护航的必然要求。中铁十四局海外分公司认真落实“法人管项目”管理模式，着重抓好项目经理、工程质量、发展能力三项工作，实现了无贷款借款、无亏损项目、无安全事故、工程质量优良的“三无一优”目标。 　　探本溯源 管好项目经理是基础 　　长期以来，施工企业普遍采用“项目经理完全负责制”的管理模式，形成了项目经理人、财、物权力过度集中局面，造成企业法人与项目经理的责权利不对等，资金的控制、企业的效益得不到保证。 　　实施“法人管项目”管理模式以来，海外分公司把规范项目经理绩效考核作为突破口，强化企业对项目全过程的控制，用制度刚性控制权力滥用，实现项目责、权、利与企业主体相统一的理性回归。 　　上场之初，公司和每位项目经理签订涵盖质量、安全、工期、效益、队伍管理、外事、保密等各方面内容的责任状，详细规定项目经理的权利和义务，细算出考核指标、奖惩比例，每年进行一次综合考评，对于为公司发展做出贡献的项目经理，给奖励、给职务、给机会，大力推进项目经理职业化建设。 　　今年以来，所属7个国家的20余个项目均进展顺利，得到所在国政要、我国驻外大使馆的高度评价，各海外项目比利润、比上交已蔚然成风。 　　特别是贝宁阿博公路项目，今年2月份提前完工后，项目经理余奎带领职工大力开展属地化经营，连续签下萨维酒精厂、体育场房建项目，不但解决了几十号员工的就业问题，还在完成产值不到5000万的情况下，创造出1000万以上的效益，为区域化经营的发展增添了强力后劲，公司健康发展的基础得到巩固。 　　强根固基 干好项目是硬公关 　　海外项目是公司生存发展的土壤，是十四局集团海外事业“做强做优”的基础。各海外项目牢固树立“干好工程项目是硬公关”的思想，确保项目全面履约，树立良好的品牌形象。 　　加大对新上场项目的帮扶力度。4月底，在援多哥道关中学、国道5号线开工前期，按照“总经理在现场帮扶一周”的要求，总经理杜瑞海在现场，审定了施工计划方案，测算了项目成本，协调了各方关系。4月25日，多哥总理阿胡梅·祖努在总理府亲切接见了公司代表，他提到：“十四局集团的实力、业绩足以证明，能够承担多哥任何基础设施建设项目，希望今后开展深入合作。”借助良好的外部环境，两个项目进展迅速、质量优良。 　　大力推进项目标准化管理。贝宁阿博公路一、二标项目探索出“机制体制、资金管控、市场开发、物资采购、设备调配、人力资源、党建政工、企业文化”的八统一管理模式，标准化管理成效凸显。6月27日，来济南参加“第二届中非省市长对话论坛”的贝宁经济首都科托努市第一副市长雷阿迪访问集团公司，指出十四局集团在贝宁“有口皆碑”，对集团长期以来支持贝宁国家建设表示感谢。 　　组织好重难点工程技术攻关。对厄瓜多尔萨莫拉大桥克服桩基成孔、大体积混凝土防裂、大跨度非对称悬浇、超长预应力张拉等一系列大桥技术难关，进行业务会诊，建成该国第一座采用“挂篮悬臂浇施工方案”的大桥，于7月底实现了零误差合龙。业主铜冠公司发来贺信，感谢公司建设萨莫拉大桥所付出的辛勤努力，希望我们在铜矿后续基建项目中做出更大贡献。 　　确保安全质量万无一失。在阿富汗，援科教中心项目严峻的安全形势给项目施工带来巨大挑战。项目部严格落实公司提出的安全管理“六个高度”，即“思想上高度重视、人员上高度到位、制度上高度落实、措施上高度严密、联系上高度畅通、关系上高度理顺”，确保安全管理万无一失。6月份，党委书记刘生应、副总经理苏伟洪对项目进行了安全大质量检查，逐一排查隐患、识别危险源，并建立台账、责任落实到人，有力地保证了施工生产安全快速推进。10月27日，阿富汗教育部副部长哈麻勇视察项目，认为科教中心是该国教育系统的“亮点、特色工程”。 　　良好的工程进度和质量，成为中铁十四局进一步开拓海外市场的一张张“名片”，国际信誉和品牌得到大幅提升。 　　未雨绸缪 提升发展能力是关键 　　近几年，国际建筑市场竞争激烈，再加上贸易保护主义抬头、人民币持续升值等不利因素，我国“走出去”企业面临一系列挑战。 　　但是，危机四伏中也隐藏着巨大的发展机遇。“全球建筑视角”和牛津经济研究院联合发布的“全球建筑2020”报告预测，到2020年，全球建筑市场建筑投资将达到12.7万亿美元，展全球GDP的14.6%，发展的空间巨大。 　　机会总是青睐有准备的头脑。在新一轮的国际建筑业大发展中，唯有找准目标方向，夯实自身基础，才能在国际竞争中立于不败之地。 　　针对项目管理存在的问题与不足，为全面提升项目管控水平，提升综合发展能力，海外分公司从优化布局结构、专业化建设为突破口，寻求弯道超车、转型发展之道。 　　继续坚持“